Juni 2007 – Für Dr. Jürgen Heraeus ist Freiheit wichtiger als ungebremstes Wachstum und sein ehrenamtliches Engagement befriedigender als ein gutes Golfhandicap. Der 70-jährige Familienunternehmer leitete das 1851 gegründete Unternehmen von 1983 bis 2000 und ist seitdem Vorsitzender des Aufsichtsrats.
Die Heraeus GmbH ist mit einem Umsatz von über 12 Milliarden Euro und weltweit 11.000 Mitarbeitern in über 100 Gesellschaften ein weltweit anerkannter Edelmetall- und Werkstoffspezialist. Eigentümer sind rund 180 Gesellschafter, größtenteils Mitglieder der weit verzweigten Familie.
:unternehmen! 74 Prozent des Produktumsatzes macht Heraeus im Ausland. Sind Sie überhaupt noch ein deutsches Unternehmen?
Jürgen Heraeus: Ja. Von den 11.000 Mitarbeitern arbeiten über 4.000 in Deutschland, im Wesentlichen hier in Hanau. Die Wurzeln des Unternehmens sind in Hanau, darauf legen wir viel Wert, das ist wichtig für die emotionale Bindung der Gesellschafter. Auch unsere jährliche Gesellschafterversammlung halten wir hier ab und nicht irgendwo in einem schicken Hotel. Die Gesellschafter sehen dann die Menschen, die Gebäude, sie riechen die Gerüche. Das ist nicht zu unterschätzen. Heraeus ist schließlich nicht nur ein Finanzgeschäft.
Andererseits: Von unseren neun Hauptkunden sind nur zwei aus Deutschland. Wir produzieren in Asien für Asien, in USA für USA, in Europa für Europa. Wir sind ein international tätiges Unternehmen, in dem die oberste Geschäftsführung im Augenblick noch mit deutschen Führungskräften besetzt ist und das in Deutschland sitzt. Aber das kann sich ändern.
:u! Was sind Ihre Kriterien für eine weitere Internationalisierung?
H: Wir müssen nah am Kunden sein und innovativ bleiben. Wir haben in der Mehrheit technisch anspruchsvolle Produkte und eine hohe Innovationsrate. In manchen Firmenbereichen sind 30 Prozent der für den Umsatz verantwortlichen Produkte nicht älter als drei Jahre. Wir sind derzeit mit unserer Produktion nah beim Kunden und irgendwann müssen wir das vielleicht auch mit der Entwicklung sein.
:u! Und Deutschland hat dafür nicht genügend Innovationspotenzial?
H: Doch, Deutschland hat Potenzial. Wir haben einiges versäumt in den vergangenen Jahren, aber es wird viel getan im Augenblick. Denn unsere Kostensituation erlaubt es ja gar nicht, normale Produkte hier noch herzustellen, mit denen wir weltweit konkurrieren könnten. Wir müssen pfiffig und innovativ sein. Die Automobilbranche war lange führend, hat aber den Trend zu mehr Ökologie versäumt, der derzeit massiv kommt. Nun haben wir die schönen, schnellen, spritfressenden Autos mit den hohen Preisen, aber es gibt keinen neuen Volkswagen.
:u! Haben Sie denn den Trend rechtzeitig erkannt? Was tut Heraeus im Bereich der Umwelttechnologie?
H: Wir haben vor zwei Jahren ein phänomenales Produkt auf den Markt gebracht: einen Katalysator, der bei der Stickstoffproduktion eingesetzt wird. Dort entsteht Lachgas, N2O, das ist schlimmer als CO2, und das kann mit diesem Katalysator zu 90 Prozent aufgefangen werden. Wir produzieren im Bereich der Solartechnik, wir entwickeln im Bereich der Wasserreinigung, etc. Aber das ist noch nicht genug! Ich habe versucht, der Geschäftsführung Dampf zu machen: Die soll sich überlegen, wo wir noch mitspielen können.
:u! Wie nutzen Sie die Kreativität Ihrer Mitarbeiter? Haben Sie ein standardisiertes Vorschlagswesen? Die Mitarbeiter werden ja kaum zu ihnen ins Büro kommen und sagen: „Chef, ich hab‘ da eine Idee!“
H: Wir haben vor fünf Jahren einen Innovationspreis installiert und bekommen dafür im Schnitt rund 20 Bewerbungen pro Jahr. Und das Erstaunliche daran: In vier von fünf Jahren hat jeweils das Tochterunternehmen den Preis bekommen, das bislang alles andere als innovativ war: ein Zulieferer für die Stahlindustrie. Die haben es fast nur mit ganz alten Prozessen zu tun und ausgerechnet die haben mit sensationellen Dingen, die auch Umsätze bringen, diesen Preis gewonnen.
:u! Das heißt, man braucht keine bestimmte Branche, um innovativ zu sein?
H: Ja, gerade da. Im Elektronikbereich kommt fast jeden Tag etwas Neues. Da ist man automatisch innovativ – oder man ist weg. Aber die Herstellung von Salpetersäure, die gibt es seit 50 Jahren. Man wusste auch schon immer, dass N2O schädlich ist, nur hat sich nie jemand drum gekümmert.
:u! Beim Thema Nachfolge wird auch von Ihnen eine gewisse Innovationsfreude verlangt: Sie haben fünf Töchter: Wird eine davon Ihre Nachfolge antreten?
H: Der Ehemann meiner dritten Tochter ist schon im Unternehmen tätig und wird am 1. August in die Holding-Geschäftsführung kommen. Momentan ist er Geschäftsführer bei Heraeus Kulzer. Dann ist die Familie wieder in der obersten Geschäftsführung vertreten.
:u! Trauen Sie Ihren Töchtern die Unternehmensführung nicht zu?
H: Also der Ältesten, der Kunsthistorikerin, weniger, aber die beiden Jüngsten bereiten sich darauf vor. Die eine studiert an der privaten Wirtschaftsuniversität WHU und die andere macht im nächsten Jahr ihr Abitur. Der Altersabstand zu meinem Schwiegersohn beträgt rund 20 Jahre „und dann kommen wir“, sagen sie.
:u! Sie haben in den Führungspositionen Ihres Unternehmens bislang keine Frauen. Können Frauen es einfach nicht?
H: Doch. Aber es ist überall das Gleiche. Es melden sich bislang nicht so furchtbar viele. Aber ich glaube, da ändert sich was, ich sehe es ja bei meinen Töchtern. Der Anspruch ändert sich. Die Jüngste hat neulich mal zu mir gesagt: „Du, später mach ich das dann mal.“ Ich hab da nicht sehr viel Notiz von genommen. Daraufhin ist sie wütend zu meiner Frau und hat gesagt: „Sag mal, hat der Papi mir nicht zuhören wollen, oder hat er mich nicht verstanden?“
:u! Gibt es denn noch aus einer anderen Familienlinie jemanden, der das übernehmen könnte?
H: Da sind wir offen. Es gab Diskussionen in der Familie als mein Schwiegersohn kam. Aber zu dem Zeitpunkt haben noch nicht so viele Schlange gestanden. Wenn in 20 Jahren meine Töchter sagen, das können wir auch, gibt es auch noch andere Kandidaten. Mein Bruder hat Kinder, meine Schwester hat Kinder, andere aus der Familie haben Kinder… Und dann muss man sehen, wer gut und tüchtig ist.
:u! Sie sind sehr engagiert und nicht nur im Kuratorium des Deutschen Gründerpreises aktiv. Warum machen Sie das?
H: Ich engagiere mich gerne, wenn ich sehe, dass ich was bewegen kann. Kurz nach der Gründung der privaten Wirtschaftsuniversität WHU habe ich mich dort engagiert und war 15 Jahre lang im Vorstand der Stiftung. Seitdem die TU Darmstadt mehr Autonomie bekommen hat, bin ich dort im Hochschulrat. Ich bin in der Stiftung Industrieforschung tätig. Das sind alles Sachen, die mir sehr viel Spaß machen. Dann bin ich im Präsidium des BDI, führe den Arbeitskreis China. Es ist irrsinnig interessant, mit Präsident Hu Jintao und Premier Wen Jiabao an einem Tisch zu sitzen – das ist schon toll.
:u! Das ist wahrscheinlich auch für das eigene Geschäft nicht schlecht, oder?
H: Eine Ablichtung mit dem Staatspräsidenten von China hängt in allen Firmen bei uns in China. Die Leute sind stolz und sagen „Es ist schön, dass unser Präsident sich um unser Unternehmen kümmert“. Ich lasse sie in dem Glauben.
:u! Trotzdem kosten die Ehrenämter, die Sie haben, eine Menge Zeit und Engagement…
H: Ich kann mir das doch leisten. Ich bin ja nicht mehr Geschäftsführer und statt Golf zu spielen oder den Jakobsweg zu gehen, bewege ich lieber etwas im Kleinen. Das ist für mich schöner als ein Handicap von 25.
:u! Käme dann nicht auch ein politisches Amt für Sie in Frage?
H: Ich glaube, ich könnte so eine Partei nicht aushalten. Und die Partei würde mich wahrscheinlich nicht aushalten. Die Kompromisse, die man in einer Partei ständig machen muss... Ich kann das nicht.
:u! Sie waren von 1983 bis 2000 Vorsitzender der Geschäftsführung, waren aber schon seit 1964 im Unternehmen tätig: Ganz schön lange Lehrjahre…
H: Als mein Vater die Unternehmensführung abgegeben hat, war ich zu jung, da kam ich ja gerade erst von der Uni. Deshalb hat das damals Dr. Gruber gemacht. Und als ich dann soweit war, wäre Helmut Gruber gegangen, wenn ich die Position eingefordert hätte. Und der Mann war sehr, sehr gut. Also wurde ich stellvertretender Vorsitzender.
:u! Als Sie dann alleine entscheiden konnten und durften haben sie das Unternehmen als erstes komplett restrukturiert.
H: 1985 habe ich eine Holding installiert und die einzelnen Bereiche verselbstständigt. Rechtlich und mit einer Geschäftsführung, die von da an weltweit die Verantwortung für ihr Geschäft hatte. Ich glaube, wir waren damals die Ersten in Deutschland, die das gemacht haben.
:u! Und die neue Struktur hat sich ausgezahlt. Ihr Unternehmen wurde dann von einem Gemischtwarenladen zu einem weltweit erfolgreichen Edelmetall- und Technologiekonzern. Was würden Sie sagen, war neben der Neuausrichtung der gesamten Gruppe Ihr größter unternehmerischer Erfolg?
H: Ich glaube, der größte Erfolg war die Sanierung und später dann der Verkauf unserer stürmischen aber desolaten Vakuumabteilung. Vor mir hatten sich schon zwölf andere an der Sanierung versucht, die aber alle gescheitert waren. 1967 haben wir uns mit Leybold, Köln zu Leybold-Heraeus zusammengeschlossen. Ein Drittel der Firma gehörte damals Degussa, ein Drittel der Metallgesellschaft und ein Drittel gehörte uns. Die Metallgesellschaft verkaufte 1987 ihren Anteil an uns und an Degussa. Später haben wir dann unsere 50 Prozent an Degussa verkauft. Für 50 Prozent an der Firma Kulzer und für viel Geld mit dem wir Elektro-Nite gekauft haben – heute eine unserer Perlen.
:u! War das auch genau so geplant von Ihnen, als Sie damals bei Leybold-Heraeus angefangen haben?
H: Nein, zu dem Zeitpunkt war das ja nur ein relativ kleiner Bereich mit 30 Millionen Mark Umsatz. Als wir später ausschieden, machte das Unternehmen eine Milliarde. Mein Vater hatte zwar noch geplant, dass wir das verkaufen wollten, weil die Risiken zu groß waren. Das war auch richtig. Aber so, wie das dann gelaufen ist, war es sicher nicht vorhersehbar.
:u! Sie sind ja eine richtige Heuschrecke: Billig einsteigen, sanieren, teuer verkaufen!
H: Die Heuschrecke war eigentlich das, was wir mit unserem Drittel angestellt haben. Heute würde man das wohl als „reversal takeover“ bezeichnen. Wir haben die gesamte Führungsmannschaft in Köln gestellt. Ich war der Finanzchef, Herr Dr. Gruber war einer der Geschäftsführer, der Vertriebsmann war von uns, der Fertigungsmann war von uns. Wir wohnten in einer Villa, die wir gemietet hatten. Jeden morgen um halb acht war Arbeitsbeginn und wir haben das Ding da richtig aufgeräumt.
:u! Was war Ihr größter Misserfolg?
H: Ziemlich am Anfang war ich für den Edelmetallhandel zuständig. Wir hatten eine Dollarposition nicht abgesichert und plötzlich 10 Millionen Mark Verlust. Ich habe die Position sofort schließen lassen und den Verlust mitgenommen. Das wollten die Leute eigentlich nicht, sie sagten, der Dollar kommt schon wieder. Aber ich sagte, nein, bevor das Desaster noch größer wird: schließen. Ich hab‘s meinem Vater natürlich sofort gesagt, der war damals Aufsichtsratsvorsitzender. Und er fragte nur, wie ich reagiert habe und was ich mit dem zuständigen Mann gemacht habe. Da sagte ich, „der wird’s nicht noch mal machen“. Den haben wir behalten, der wurde später Geschäftsführer, war über 40 Jahre hier und der zuverlässigste Mann, den wir je hatten.
:u! Ihr Vater hat Sie also weiter unterstützt?
H: Mein Vater hat früh auf mich gesetzt. Die Schule war ihm egal, er sagte, „du musst Abitur machen, musst studieren, musst promovieren und zwar schnell und gut. Sonst kannst Du lieber ein gutes Handwerk lernen“. Nach meinem Examen war ich drei Jahre Assistent bei Professor Heinen und habe in dieser Zeit promoviert. Die erste Übung war ein Desaster. Professor Heinen sagte danach, dass er so eine schlechte Übung noch nie erlebt habe.
:u! Und da wussten Sie Ihre Zukunft liegt nicht im Professorentum?
H: Nein. Professor Heinen sagte: „Wenn Sie auf eine Frage der Studenten die Antwort nicht wissen, geben Sie die Frage zurück. Geben Sie die Frage so lange zurück, dass Sie Zeit haben, zu überlegen. Wenn Sie die Antwort nicht wissen, manövrieren Sie den Studenten in eine Ecke, in der er ruhig ist.“
:u! Nutzen Sie diese Methoden auch für Ihre Unternehmensführung?
H: Also ich habe da viel gelernt. Als ich hier die erste Betriebsversammlung mit 700 Leuten gemacht habe, war das kein Problem. Man hat gelernt mit Leuten umzugehen.
:u! Sie haben ja auch viele Erfahrungen mit Gewerkschaften und Betriebsräten sammeln können. Was würden Sie einem Unternehmer empfehlen, der vor kurzem gegründet hat und nun langsam die Größe erreicht hat, bei der ein Betriebsrat gegründet werden kann? Wie soll man damit umgehen?
H: Man sollte sich frühzeitig jemanden ausgucken, zu dem man Vertrauen hat, und von dem man auch glaubt, dass er das Vertrauen der Mitarbeiter hat. Und man sollte von Anfang an offen kommunizieren. Manche Familienunternehmen haben damit große Probleme und denken, wenn man über Ergebnisse berichtet, wollen die Leute gleich höhere Gehälter haben. Ich halte das für Unsinn. Man muss die Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung teilhaben lassen, dann verstehen sie auch, wenn es mal schlechter geht, dass sie den Gürtel enger schnallen müssen.
:u! Sie haben eine Menge Verantwortung. Nicht nur für Ihre Mitarbeiter, sondern auch für Hanau. Wird das nicht manchmal zu schwer?
H: Wir haben unsere jüngste große Erweiterung genau deshalb nicht in Hanau gemacht, sondern in Klein Ostheim in Bayern, damit die Stadt nicht von uns abhängig wird. Und umgekehrt: Ich will auch nicht von der Stadt abhängig werden, indem ich mir irgendwas geben lasse, was außerhalb der Gesetze ist, dass ich irgendwo bauen darf, wo es eigentlich nicht erlaubt ist, oder ähnliches. Ich will frei sein – nicht der King von Hanau. Mein Vater hat immer gesagt, nimm keinen von der Bank in den Aufsichtsrat, hab keine Hausbank, strapaziere deine finanziellen Verhältnisse nicht so, dass du in Abhängigkeit von einer Bank kommst. Dann haben wir lieber etwas weniger Wachstum, dafür aber die Freiheit.