Das Kosmetik-Unternehmen Annemarie Börlind gibt es seit 1959. Seit 20 Jahren führt Michael Lindner das Unternehmen, das von seinen Eltern zusammen mit Hermann Friedrich Börner gegründet wurde. Wie es ihm gelingt, das mittelständische Unternehmen im Wettbewerb mit den Großen erfolgreich aufzustellen, erzählt er im Gründerpreis-Interview.
:unternehmen!: Immer mehr Verbraucher legen Wert auf Naturprodukte, Bio, hohe Qualität – ist das nur eine Modewelle oder ein langfristiger Trend?
Lindner: Vor etwa 10, 15 Jahren haben die Meinungsforscher eine neue Welle identifiziert: die Natur. Naturkosmetik, biologisch essen, biologischer Anbau. Aus dieser Welle ist nun ein Megatrend geworden. In den USA gibt es die Lohas-Bewegung, die Lifestyle of Health and Sustainability-Bewegung, zu der sich inzwischen auch Prominente bekennen – was immer ein Zeichen dafür ist, dass ein Trend tatsächlich zum Allgemeingut geworden ist.
:unternehmen!: Ein Trend, von dem Ihr Unternehmen profitiert.
Lindner: Das ist sicherlich von Vorteil für uns, es birgt aber auch Gefahren und Risiken, weil nun die großen Player kommen und sich dieses Megatrends annehmen.
:unternehmen!: Kaufen konnte man Ihre Produkte bis vor kurzem nur in Reformhäusern. Das haben Sie geändert, warum?
Lindner: Wir haben drei Marken: Mit den Marken Annemarie Börlind und Dado-cosmed sind wir ausschließlich im Reformhaus vertreten gewesen, die Tautropfen-Produkte konnte man außerdem auch im Bioladen kaufen. Wir werden jetzt mit der Marke Annemarie Börlind neben dem Reformhaus auch Naturkosmetikläden und hochwertige Parfümerien ansprechen. Auch Douglas ist eine neue Zielgruppe. Wir haben im September mit dieser vorsichtigen Öffnung begonnen und innerhalb von drei Monaten 400 neue Absatzstellen gewonnen. Damit reagieren wir auf den oben angesprochenen Trend.
:unternehmen!: Der Bedarf nach Ihrem Produkt ist also da.
Lindner: Ja. Nehmen Sie zum Beispiel die Parfümeriekette Douglas. Wenn ich denen vor zehn Jahren mit Naturkosmetik gekommen wäre, die hätten mich nicht mal zum Gespräch eingeladen. Aber nun sind sie auf Fachmessen auf uns zugekommen. Auch Douglas hat diesen Trend erkannt.
:unternehmen!: Was sagen die Reformhäuser denn dazu, dass Sie Ihren Vertriebskanal öffnen?
Lindner: Die waren natürlich nicht begeistert. Ich bin Vorsitzender des Verbands der Reformwarenhersteller und hatte dieses Vorgehen mit meinen Kollegen im Verband abgestimmt. Ich bin also nicht alleine diesen Schritt gegangen, sondern die Gemeinschaft der Hersteller hat gemeinsam diesen Schritt getan. Und im Kosmetikbereich hatten wir in den Reformhäuser schon lange keine Exklusivität mehr. Deshalb war Verständnis da – aber auch Trauer. Es gibt viele kleine Reformhäuser, die eine enge Beziehung schon zu meiner Mutter hatten, und die hatten Sorge, dass wir ganz gehen. Aber das tun wir ja nicht, wir bleiben, wir erweitern nur die Fachhandelsexklusivität.
:unternehmen!: Mit Ihren neuen Vertriebskanälen erreichen Sie ganz neue Zielgruppen.
Lindner: Etwa zehn Millionen Frauen sagen, Naturkosmetik interessiert mich. Die Reformhäuser dagegen sprechen nur etwa 700.000 an.
:unternehmen!: Da Sie ja nun Ihren Vertrieb ohnehin komplett neu aufgestellt haben – nutzen Sie auch das Internet?
Lindner: Mit der Marke Dado-cosmed sind wir seit September im Internet, für diese Marke haben wir auch einen Internetshop. Außerdem bieten wir eine Sprechstunde im Internet an, bei der die Nutzer – auch anonym – ihr Problem schildern können. Das wird sehr, sehr gut angenommen.
:unternehmen!: Lohnt sich der Aufwand beim Internetauftritt?
Lindner: Ja, das lohnt sich. Das spricht sich rum in den Foren, in denen diskutiert wird, wo man sich hinwenden kann. Und wenn wir das machen, was wir bisher immer gemacht haben, ordentlich und anständig unsere Arbeit tun, die Leute gut beraten, gute Produkte liefern, dann kriegt man Stammkundschaft – auch im Internet.
:unternehmen!: Wer sind Ihre Kundinnen?
Lindner: Wir sind eine Frauenkosmetik, obwohl wir auch eine Herrenlinie haben. Aber die typische Verwenderin ist ab 30, steht voll im Leben und will sich mit Naturprodukten pflegen. Meine Mutter hat die Marke als Systemkosmetik aufgebaut, also Reinigung, Gesichtswasser, Tagescreme, Nachtcreme. Aber bei einer Befragung stellten wir fest, dass einige Kundinnen gar nicht das Komplett-Paket haben wollten. Daraufhin haben wir Einzelprodukte gebracht, die extrem erfolgreich waren. Meine Mutter hat sich mit Haut und Haaren dagegen gewehrt. Aber es war der richtige Schritt: Wir haben damit eine neue Verwenderschicht angesprochen.
:unternehmen!: Wenn man über das Unternehmen liest, liest man über Ihre Mutter. Mögen Sie nicht im Rampenlicht stehen?
Lindner: Mir ist das recht, dass meine Mutter das macht. Meine Frau kommt jetzt auch dazu, das ist mir alles sehr recht. Ich finde, Kosmetik ist ein Frauenthema, das sollen auch die Frauen machen. Im Hintergrund zu sein, das finde ich viel angenehmer.
:unternehmen!: Sie haben Ihr Unternehmen Schritt für Schritt erweitert, sind nicht stehen geblieben. Waren Ihre Eltern ähnlich?
Lindner: Mein Vater, ein Kaufmann, war ein sehr dynamischer Mann. Ich bin einen Monat vor dem Tod meines Vaters ins Unternehmen gekommen und habe mir vorgenommen, das Unternehmen weiter zu entwickeln.
:unternehmen!: Und ihre Mutter?
Lindner: Die hat mit 65 – das war 1985 – die Geschäftsführung an mich übergeben. Sie ist nach wie vor unsere Galionsfigur. Aber ich bin sicherlich der, der es vorantreibt.
:unternehmen!: Was macht Ihr Unternehmen so erfolgreich?
Lindner: Natürlich unsere Mitarbeiter! Sie haben vor vier Jahren die Vision entwickelt, Börlind soll das bekannteste und beste Naturkosmetik-Unternehmen der Welt werden. Das stammt nicht von mir, sondern von meinen Mitarbeitern. Daran arbeiten wir jetzt. Ein weiterer Grund für unseren Erfolg ist unser detailliertes Controlling.
:unternehmen!: Die Mitarbeiter scheinen Ihnen sehr am Herzen zu liegen.
Lindner: Ja. Wir sind acht Stunden hier miteinander, und wenn ich nur von Wochenende zu Wochenende, von Urlaub zu Urlaub lebe, verschenke ich einen Großteil meines Lebens. Ich habe die Verantwortung dafür, dass die Menschen sich in diesen acht Stunden hier wohl fühlen. Natürlich sind wir keine Heiligen. Da kracht es auch, da wird es auch mal laut, aber das Ziel ist formuliert. Und daran kann man sich orientieren.
:unternehmen!: Thema Controlling. Vielen Mittelständlern reicht der Blick aufs Konto – Sie haben richtig Fortbildungen dafür gemacht. Ist das nicht etwas zu aufwändig?
Lindner: Aufwändig im Verhältnis zu was? Zum Ergebnis: nein. Ich hab jeden Monat die Bilanz, ich hab jeden Monat die G+V, ich weiß den Deckungsbeitrag von jedem Produkt, ich weiß den Deckungsbeitrag von jedem Kunden – und so können wir steuern. Nicht kontrollieren, sondern steuern. Ich kriege im Februar/März die ersten validen Zahlen und kann sehen, wo das Schiff hinsteuert und eingreifen.
:unternehmen!: Produzieren Sie eigentlich komplett in Deutschland?
Lindner: Ja. Das ist einer meiner Grundsätze: Ich bleibe hier. Und zwar aus folgendem Grund: Der Standort Deutschland ist viel, viel besser, als wir glauben. Wir haben Rechtssicherheit. Einen Richter zu bestechen, das ist ausgeschlossen. Unsere Verwaltung: Die Beamten sind nicht faul. Dem einen sind sie zu genau, dem anderen zu oberflächlich. Ich finde auch nicht, dass wir in Deutschland zu viele Vorschriften haben. Bei der EU muss ich allerdings eine Einschränkung machen, da denkt man manchmal, da ist ein Moloch unterwegs. Die Mitarbeiter: Die Zuverlässigkeit, die wir hier haben und die Ehrlichkeit und Anständigkeit. Dass hier in Deutschland organisiert Ware entwendet wird, ist eigentlich nie der Fall.
:unternehmen!: Sie verkaufen Ihre Produkte in 30 Ländern. Waren Sie auch derjenige, der die Internationalisierung vorangetrieben hat?
Lindner: Nein, das waren schon mein Vater und meine Mutter. Aber als die Zöllner in Europa ihre Mützen abgegeben haben, also als das Schengener Abkommen 1995 in Kraft getreten ist, da hab ich gesagt, wir machen jetzt alles von hier aus. Das ging dann relativ schnell, dass wir in Österreich, Frankreich, Benelux, Schweden keinen Importeur mehr hatten.
:unternehmen!: Was hat Sie dazu getrieben?
Lindner: Wir haben einen guten Markt in den USA und in Japan. Aber der Euro ist deutlich stärker geworden. Das kostet Rendite. Dazu kommt die Entfernung. Nach Paris oder Amsterdam kann ich mit dem Auto fahren, in die USA muss ich lange fliegen.
:unternehmen!: Lohnt sich eine internationale Strategie auch für Jungunternehmer?
Lindner: Wir sind in Deutschland 80 Millionen Menschen. Die Europäische Union hat 490 Millionen. Das wäre doch kurzsichtig, das nicht zu nutzen. Außerdem: Wenn ich mich an großen Unternehmen orientiere – und ich will ja mal groß werden – dann bleibt einem gar nichts anderes übrig, als zu internationalisieren. Große Unternehmen haben etwa 70 Prozent Exportanteil; da wollen wir auch hin.
:unternehmen!: Auch in anderen Bereich orientieren Sie sich an den Großen. 2004 haben Sie Tautropfen übernommen. Warum?
Lindner: Wenn ich nicht weiß, wo ich hin will, brauche ich mich nicht zu wundern, dass ich nicht ankomme. Wir haben die Vision, groß zu werden, also müssen wir auf Wachstum setzen. Dabei können wir mit der Marke Börlind nicht alles machen. Die Schwaben haben einen Spruch: „Man kann net nach alle Fliege schlage“. Börlind ist klar auf eine Zielgruppe ausgerichtet. Tautropfen klar auf eine andere.
:unternehmen!: Wie stemmen Sie die Finanzierung?
Lindner: Wir sind ordentliche Schwaben: Wir schaffen und sparen. Ich lege großen Wert drauf, dass die Eigenkapitalquote stimmt. Wir hatten die mal bei 70 Prozent, als ich die Anteile von den Börner-Erben gekauft habe, ging das runter auf 40 Prozent. Jetzt sind wir schon wieder bei 48 und ich möchte mindestens auf 60 Prozent kommen. Jeder Finanzexperte sagt mir dann, ich hätte ja keine Ahnung; je niedriger das Eigenkapital desto höher die Verzinsung. Klar, ich kann auch rechnen. Aber wehe es passiert irgendwas. Und ich bin gerne auf der sicheren Seite. Eine gute Eigenkapitalisierung ist mir sehr, sehr wichtig! Eines meiner wichtigsten Ziele.
:unternehmen!: Warum?
Lindner: In den 80er Jahren habe ich erlebt, wie die Zinsen von drei auf acht Prozent hochgeschossen sind. Die Zinslast hat sich damals mehr als verdoppelt. Und dann sieht die Sache auf einmal ganz anders aus. Dann denkt man nur noch an den Schuldendienst und nicht an die eigentliche Aufgabe: neue Produkte zu entwickeln und zu verkaufen.
:unternehmen!: Wahrscheinlich hätten die Heuschrecken große Lust, sich an Ihrem Unternehmen zu beteiligen.
Lindner: Wenn ich Ihnen sage, wer mich permanent anruft... Man kann von der SPD halten, was man will. Aber was der Müntefering über die Heuschrecken gesagt hat – das stimmt absolut. Solche Investoren beinen die Firma aus, die wollen sie schnell mit viel Gewinn wieder verkaufen. Denen ist das Langfristige doch eher egal. Da wird ein Exit festgelegt und bis dahin müssen ordentliche Gewinne erwirtschaftet worden sein. Profundes Wirtschaften ist bei denen nicht gefragt. Aber man hat als Unternehmer nicht nur die Verpflichtung, Geld zu verdienen. Das muss man natürlich auch. Aber hier arbeiten Menschen, für die ich Verantwortung habe.
:unternehmen!: Wo sind die Haken? Was läuft nicht optimal bei Ihnen?
Lindner: Die härteste Kritik hat mir mal ein Unternehmensberater gesagt: „Du bist der einzige Star im Unternehmen.“ Die Firma ist zu sehr auf mich zugeschnitten. Ich muss gucken, dass der Unterbau besser wird. Das Problem ist: Wenn man Erfolg hat, ist man unangefochten. Der Erfolg gibt einem Recht. Aber das stimmt nicht immer. Manchmal sind es eben nur glückliche Umstände. Da denkt man, das hat ja super geklappt. Aber es war gar nicht geplant. Dabei plane ich wirklich gut und viel.
:unternehmen!: Sie sind Anfang des Jahres für drei Tage in Klausur gegangen, um für 2012 zu planen. Können Sie so weit sinnvoll vorausplanen?
Lindner: Ich bin sicher kein Hellseher und kann mich täuschen. Aber ich hab folgenden Vorteil: Ich hab einen Pfahl eingeschlagen. Und wenn ich sehe, das läuft alles ganz anders, dann hinterfrage ich das. Damit ich mich wieder neu orientieren kann. Entscheidend ist nicht, dass Sie Recht haben, was die Zukunft betrifft – dann sollten Sie Wahrsager werden – sondern dass Sie wissen, warum es nicht so gekommen ist, um daraus dann die richtigen Schlüsse zu ziehen. Die Kunst besteht darin, dass wir uns anpassen können. Und deswegen plane ich.
