Dez. 2007 – Seit 27 Jahren steht Klaus Fischer als Eigentümer und Vorsitzender der Geschäftsführung an der Spitze der Unternehmensgruppe fischer. Das Unternehmen produziert nicht nur den weltberühmten Fischerdübel, sondern ist auch in den Bereichen Automotive, Prozessberatung und Spielwaren (fischertechnik) tätig. Die Unternehmensgruppe aus dem schwäbischen Waldachtal, rund 60 Kilometer südwestlich von Stuttgart, umfasst 31 Landesgesellschaften. 2006 erwirtschaftete das Unternehmen mit 3.500 Mitarbeitern 493 Millionen Euro Umsatz – ein plus von acht Prozent gegenüber dem Vorjahr.
:unternehmen!: Wenn man über Ihr Unternehmen liest, stößt man immer wieder auf das fischer-Leitbild, dass Sie 1987 eingeführt haben. Wozu brauchen Sie dieses Leitbild?
Fischer: Das Leitbild ist das Grundgesetz unseres Unternehmens. Welche Werte sind uns wichtig? Wofür stehen wir? Im Leitbild steht, dass wir Gewinn erwirtschaften müssen, weil es für das Unternehmen überlebenswichtig ist, hier finden sich zehn Leitsätze, die uns zeigen, wie wir uns im eigenen Haus und gegenüber Kunden verhalten. Es ist eine Art Corporate Governance. Und im Leitbild stehen unsere Werte: innovativ, eigenverantwortlich und seriös.
Unternehmensleitbild: innovativ, eigenverantwortlich, seriös
:unternehmen!: Haben Sie für diese drei zentralen Begriffe konkrete Beispiele?
Fischer: Seriös heißt, keine Bestechungsgelder zu zahlen und keine eigenen Vorteile zu haben. Innovativ bedeutet erneuern, nicht nur verbessern, und zwar im ganzen Unternehmen. Es ist zu wenig, nur neue Produkte zu haben. Wir müssen neue Wege gehen, schneller sein, näher beim Kunden sein. Eigenverantwortliches Handeln heißt, selber zu verändern und das sofort zu tun.
:unternehmen!: Handeln denn alle 3.500 Mitarbeiter bei Ihnen eigenverantwortlich? Oder sind diese Werte vor allem auf die Führungskräfte zugeschnitten?
Fischer: Das eigenverantwortliche Handeln sehe ich bei vielen, nicht nur bei den Führungskräften. Die Motivation ist doch viel größer, wenn Sie etwas verändern können, als wenn Sie einfach nur mehr Geld bekommen. Und wenn Sie dann den Erfolg Ihrer Veränderung sehen – etwas Besseres kann Ihnen doch gar nicht passieren.
:unternehmen!: Haben Sie dafür ein betriebliches Vorschlagwesen?
Fischer: Ja, wir nennen es aber anders: „Fischer Ideen Prozess“. Alle Ideen der Mitarbeiter hängen in den jeweiligen Abteilungen an der Wand, sortiert nach dem Bearbeitungsstatus. Jeder weiß also, was gerade mit seiner Idee passiert. Gute Ideen werden bei uns sofort umgesetzt und auch belohnt.
:unternehmen!: Noch mal zurück zu den drei Begriffen aus Ihrem Leitbild: Warum ausgerechnet diese drei?
Fischer: Wir haben uns gefragt: Was ist unsere Zielsetzung und was verkörpern wir? Wir sind innovativ. Wir haben viel mehr Patente pro Mitarbeiter als viele andere Unternehmen [Anm.d.Red.: 9,28 Patentanmeldungen pro 1000 Mitarbeiter / Jahr (Industriedurchschnitt: 0,58). Gesamte Anzahl der Patente: 2.092; gültige Schutzrechte: 2.757 weltweit]. Wir wollen eigenverantwortliche Mitarbeiter auf allen Ebenen, denn das Unternehmen wird durch die Mitarbeiter verändert, nicht nur durch die Führungskräfte. Wir sind seriös: Wir bezahlen keine Gelder, weder im Inland noch im Ausland, um Aufträge zu bekommen. Und das funktioniert.
Prozessoptimierung: Von den Japanern lernen
:unternehmen!: Das Leitbild alleine hat Ihnen aber nicht über die schwierigen Jahre Ende der 90er hinweggeholfen…
Fischer: Damals wurden die Erträge schlechter, die Lieferfähigkeit wurde schlechter, vieles andere wurde schlechter. Wir haben die Produktion nach Tschechien verlagert und Leute freigestellt, was definitiv der falsche Weg war. Ich habe dann gesagt, lasst uns bitte nach vorne schauen. Milch, die verschüttet ist, kann man nicht wieder aufnehmen. Vor sieben Jahren haben wir angefangen, das fischer ProzessSystem (fPS) im Unternehmen einzuführen.
:unternehmen!: Das fPS basiert auf dem japanischen Kaizen-Konzept, mit dem schon Toyota sehr erfolgreich war. Wer hat Sie bei der Umsetzung beraten?
Fischer: In der Anfangszeit hat uns Porsche Consulting beraten, später dann die Japaner direkt. Ich wollte unser Unternehmen umbauen, aber zusammen mit unseren Mitarbeitern, nicht mit einer Consulting-Firma, die nach sechs Monaten feststellt, wir haben da eine viertel Person zuviel und da eine fünftel. Ich brauchte eine Consulting-Firma, die die Mitarbeiter bei der Veränderung unterstützt. Denn die Mitarbeiter wissen genau, was funktioniert. Aber sie haben oft keine Chance, die Dinge umzusetzen.
:unternehmen!: Sie haben also nicht als erstes die Leute entlassen?
Fischer: Das Problem bei den Kosten ist nicht das Personal, auch wenn das viele glauben. Es ist die schnellste Lösung, aber langfristig die schlechteste. Ich halte es da mit Antoine de Saint-Exupéry: ‚Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann ruf nicht die Menschen zusammen, um Aufgaben zu verteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen weiten Meer‘. Sag ihnen: Hier sind wir, aber wenn wir da vorne hinkommen, haben wir eine riesige Chance. Und wenn kein Wind geht, heißt es: Rudern. Nicht warten, bis der Wind kommt.
:unternehmen!: Welchen Weg sind Sie gegangen, um Ihr Schiff wieder auf Kurs zu bringen? Wenn Sie die Mannschaft weiter bezahlt haben, woran haben Sie dann gespart? Am Proviant?
Fischer: Uns ging es so, wie vielen anderen Unternehmen in Deutschland: In den 60er, 70er und 80er Jahren hatten wir neue Absatzwege gefunden, weitere Kapazitäten aufgebaut und dann erst sehr spät festgestellt, dass der Markt gesättigt war. Die Preise sind nach unten gegangen, die Erträge auch und was haben wir getan? Personal abgebaut. Aber das reichte nicht, also sind wir weiter an die Kosten herangegangen, im Entwicklungsbereich, dann wieder im Personalbereich. Aber unser Hauptproblem waren nicht die Personalkosten, sondern die Verschwendung. Von 225 Arbeitstagen haben wir in Deutschland 85 Tage Verschwendung.
85 Tage Verschwendung
:unternehmen!: 85 Tage Verschwendung? Wie kommen denn so viele unproduktive Tage zusammen?
Fischer: Durch Überproduktion, zu hohe Bestände, zu viele Flächen, zu viele Transporte, zu lange Wartezeiten, zu lange Wegezeiten, Fehler, Reparaturen, schlechte Qualität, das alles kostet Geld. Und dann die Verschwendung von Wissen und Erfahrung von Mitarbeitern – da sind 85 Tage schnell nutzlos vergeudet. Und hier mussten wir ran.
:unternehmen!: Wie haben Sie das gemacht?
Fischer: Zum Beispiel unsere Spritzerei: Durch unnötige Fahrten zwischen einzelnen Standorten und mehreren Lagern hatten wir eine Durchlaufzeit von 106 Tagen. Die eigentliche Wertschöpfung brauchte aber nur 37,3 Sekunden. Das heißt, um das Produkt fertig zu stellen, haben wir keine Minute benötigt. Bis das Produkt aber beim Kunden ankam, war fast ein Drittel des Jahres vergangen. Oder nehmen Sie das Umrüsten von Werkzeug, wenn sich der Kundenauftrag ändert. Früher brauchten wir dafür zwei, drei Stunden. Damit sich das Umrüsten lohnt, hat man zehn, zwölf Stunden produziert, obwohl der Kundenauftrag nach zwei Stunden abgearbeitet war und man nur noch für das Lager produzierte. Wenn Sie aber eine Rüstzeit von drei Minuten haben, ist das überhaupt kein Problem. Die Bestände gehen durch die hochflexible Produktion nach unten, wir verschwenden weniger und reduzieren unsere Kosten.
:unternehmen!: Wenn Sie so effizient produzieren, bedeutet das für die Mitarbeiter nicht erheblich mehr Stress?
Fischer: Die haben viel weniger Stress. Die Fabrik wird viel ruhiger, denn es gibt nicht mehr so viele Sonderaufträge. Früher wurde in der Produktion alles von der Planungsseite her organisiert. Die Planung wurde im November verabschiedet und in dem Moment, in dem sie verabschiedet war, war sie schon wieder falsch. Wir gehen heute anders vor: Der Kunde bestimmt die Produktion und wir reagieren hochflexibel auf die Wünsche der Kunden. Wir brauchen vom Kunden gezogene Prozesse, damit wir nur das produzieren, was der Kunde auch wirklich braucht. Und: Der Kunde muss zurückkommen, nicht die Ware!
:unternehmen!: Aber ein bisschen planen müssen Sie schon.
Fischer: Wir planen, ja, aber anders. Wir gehen nicht mehr so in die Tiefe. Wir haben früher jedes einzelne Produkt geplant. Wenn Sie aber eine hochflexible Fabrik haben, dann produzieren Sie genau das, was der Kunde will. Für Rohstoffe und andere Dinge brauchen Sie natürlich eine gewisse Planung, denn ein Problem bleibt: Unsere Zulieferer denken noch nicht alle so wie wir.
Prozessoptimierung auch in der Verwaltung
:unternehmen!: Kämpfen Sie nur in der Produktion gegen die Verschwendung?
Fischer: Wenn Sie das Büro behandeln wie die Produktion, können Sie die Büroeffizienz bis zu 50 Prozent steigern. Nur ein Beispiel: Wenn Sie ein Unternehmen mit 100 Beschäftigten haben und jeder sucht eine halbe Stunde am Tag, dann verlieren Sie durch das Suchen sechs bis sieben Tage. Also muss jeder Schreibtisch, jeder Arbeitsplatz so aufgeräumt und organisiert sein, dass auch ein anderer Mitarbeiter sofort daran arbeiten kann.
:unternehmen!: Aber Suchen ist nicht die einzige unproduktive Tätigkeit im Büro…
Fischer: Nein, wir verschwenden Zeit durch zu viel Information, mit denen wir nichts anfangen können. Wir haben viel zu viel Papier, der Informationstransfer ist ineffizient, Thema E-Mails. Wir verschwenden Flächen: Ursprünglich wollten wir ein neues Verwaltungsgebäude bauen, weil wir keinen Platz mehr hatten. Stattdessen haben wir dieses Gebäude renoviert, schöner gemacht, aber mit nicht allzu viel Aufwand. Und als wir fertig waren, hatten wir zusätzlichen Platz frei. Obwohl das Unternehmen in der Zeit weiter gewachsen ist: Im letzten Jahr um acht Prozent, in diesem Jahr realisieren wir 15 Prozent Wachstum in der Gruppe. Und trotzdem ist es nicht zu eng geworden.
:unternehmen!: Ist es nicht aufwendiger, die ganzen Sachen zu sortieren, zu standardisieren und zu beschriften, als das, was man dann an Zeit damit wirklich spart?
Fischer: Nein, Sie sparen viel Zeit damit. Zum Beispiel unser Büromaterial. Den steuern wir strikt nach dem Bedarfsprinzip: In der Mitte des Büros steht ein Schrank mit Büromaterialien und Karten. Wenn in einem Fach fünf Stifte sind und jemand nimmt sich zwei heraus, legt er eine Karte auf den Schrank und dann wird dieses Fach wieder aufgefüllt. Wir sparen Hunderttausende von Euro allein über dieses System.
„Aus- und Weiterbildung ist die beste Investition“
:unternehmen!: Wie überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter, das System auch anzunehmen und zu nutzen? Und nicht doch gleich wieder alle fünf Stifte zu nehmen und die Karte zu vergessen?
Fischer: Wir haben bislang rund 100 Mitarbeitern ermöglicht nach Japan zu gehen, damit sie sich das System vor Ort anschauen. Die Mitarbeiter kamen zurück,waren begeistert und halten nun selber intern Vorträge über ihre Erfahrungen. Sie haben gesehen: Jeder Prozess ist verbesserbar, auch wenn er auf den ersten Blick hervorragend scheint. Dafür muss man sich allerdings Zeit nehmen und genau beobachten. Ich würde gerne selber viel öfter rausgehen. Denn auf den Baustellen sieht man, was mit dem Produkt passiert. Nur so kann man das Produkt verstehen, und nur so kann man auch den Kunden verstehen.
:unternehmen!: Sie haben diverse Auszeichnungen für die Aus- und Weiterbildung der fischer-Gruppe bekommen. Warum ist Ihnen das Thema so wichtig?
Fischer: Weil das unsere Zukunft ist. Das größte Kapital eines Unternehmens sind seine Mitarbeiter. Je besser die Mitarbeiter ausgebildet sind, umso größer ist die Chance, dass wir auch in Zukunft erfolgreich sind. Das ist die beste Investition, die wir machen können. Besser als in jede Maschine, in jede Anlage. Denn wenn das Wissen bei den Mitarbeitern vorhanden ist, werden auch die richtigen Entscheidungen für Investitionen getroffen.
:unternehmen!: Als Kuratoriumsmitglied haben Sie die Patenschaft für das Unternehmen Robomotion übernommen. Wie sind Ihre Erfahrungen?
Fischer: Die Gründer sind auf mich zugekommen und haben mich gefragt, ob ich sie in Sachen Netzwerk unterstützen kann, was ich natürlich gerne tue. Ich kann bei bestimmten Unternehmen als Fürsprecher auftreten und für Robomotion den ersten Kontakt herstellen. Außerdem beraten wir sie im Bereich Patente. Und es kann sein, dass wir demnächst sogar gemeinsam etwas im Verpackungsbereich machen.