Die ersten Jahre funktioniert das Controlling per Kontoauszug noch ganz gut. Aber ab einer bestimmten Unternehmensgröße ist es nötig, die Finanzen des Folgejahres ein bisschen genauer zu planen. Dann stehen spätestens im Herbst die jährlichen Budgetüberlegungen an. Damit die Planung aber nicht schon zu Beginn des Geschäftsjahres obsolet ist, sollten Unternehmer ein paar Grundregeln beachten.
Manch einem mag die Geschichte von hotel.de wie die des Klassenstrebers vorkommen, der immer alles ordentlich in sein Hausaufgabenheft geschrieben hat und jederzeit genau wusste, was er noch zu tun hatte. „Es gab von Anfang an einen Businessplan“, erzählt Michael Kleindienst, Leiter Finanzen/Controlling bei der hotel.de AG, der Preisträgerin des Deutschen Gründerpreises 2006 in der Kategorie Aufsteiger. Einen Plan, wie ihn Gründer, die Geld brauchen, eben so haben: mit ausformuliertem Geschäftsmodell, möglichen Kunden, Ideen zum Markteintritt und dem weiteren Vorgehen, Mitarbeiterzahlen, geplanten Investitionen, einem Haufen Zahlen und der Hoffnung, damit die Geldgeber zu überzeugen. Aber anders als bei vielen anderen Neugründungen verschwand der Businessplan nach erfolgter Startfinanzierung nicht in der Schublade: Er wurde überprüft, angepasst und jedes Jahr aufs Neue fortgeschrieben. Offenbar nicht ganz ohne Erfolg: 2007 erzielte das 2001 gegründete Unternehmen einen Umsatz von 26 Millionen Euro und einen Jahresüberschuss von 1,5 Millionen Euro; es beschäftigt inzwischen 520 Mitarbeiter und ist an der Börse notiert. Das anfängliche Controlling by Kontoauszug ist von einer Finanzabteilung im Haus abgelöst worden, in der sich 30 Leute um die Finanzbuchhaltung, die Debitorenbuchhaltung und das Inkasso kümmern. Und eben auch um die Planung.
Überflüssige Zahlenspiele?
„Was man einmal aufgeschrieben hat, kann man kontrollieren“, beschreibt Kleindienst einen wesentlichen Vorteil der Unternehmensplanung. „Ich kann nachgucken: Was waren die Prämissen, was ist eingetreten, welche Erwartungen haben sich nicht erfüllt und warum nicht? Nur wenn ich das weiß, kann ich nachjustieren.“ Wer gezwungen ist, seine Ideen zu Papier zu bringen, denkt detaillierter über sein Vorhaben nach, durchdringt es, kann sich mögliche Probleme im Vorfeld vorstellen und wird nicht mehr von unerwarteten Problemen komplett aus der Bahn geworfen.
Viele, gerade kleinere Unternehmen, scheuen aber den Aufwand, der mit regelmäßigen Planungen verbunden ist. Gerne beruft man sich dann auf Umfragen wie die des Internationalen Controller Vereins: 54 Prozent der befragten Manager müssen demnach ihre Budgetplanung schon nach drei Monaten neu anpassen. Und spätestens nach einem halben Jahr ist für 80 Prozent das ursprünglich festgelegte Budget nur noch Makulatur. 17 Wochen dauert im Durchschnitt die operative Planung des Budgets, das zeigt eine weitere Untersuchung aus dem Hause Horváth und Partners, einer Managementberatung, die regelmäßig das Planungsverhalten von Finanzabteilungen untersucht. Kein Wunder also, dass in manchen Konzernen darüber nachgedacht wird, die Budgetplanungen komplett abzuschaffen.
Diese Zahlen, die sich im übrigen auf Unternehmen mit einem dreistelligen Millionenumsatz beziehen, sollten Unternehmen, die erst seit kurzem am Markt tätig sind, nicht davon abhalten, Ordnung in ihre Finanzen zu bringen. Denn es gibt zwei sehr gute Gründe, die Planung des eigenen Unternehmens nicht nur aus dem Bauch heraus zu steuern:
1. Bessere Verhandlungsposition bei Bankgesprächen
Selbst wenn die Anfangsfinanzierung aus eigenen Mitteln noch einigermaßen funktioniert hat – irgendwann kommt der Moment, in dem eine Investition nicht mehr aus dem Cashflow bezahlt werden kann und eine Bank von der Geschäftsidee überzeugt werden muss. Wie beim Messebauer Klaus Lünnemann GmbH aus Ibbenbüren. Das 1989 gegründete Unternehmen war für die Banken zunächst nur ein Risiko ohne überzeugende Sicherheiten. Erst als alle Zahlen auf dem Tisch lagen, gaben sie das notwendige Geld zur Expansion. Seitdem kümmert sich der Chef persönlich um den direkten Draht zu den Banken: Einmal pro Quartal verschickt er eine Gewinn- und Verlustrechnung, eine Zwischenbilanz, eine betriebswirtschaftliche Auswertung mit einem Plan-Ist-Vergleich und eine Prognose für die kommenden Monate. Viel Aufwand, ja. Aber im Zweifel bekommt man damit nicht nur den Kredit der Bank, sondern sogar noch einen besseren Zinssatz.
2. Mit geplanter Strategie zum Erfolg
„In der Unternehmensplanung wird das gesamte Wissen über eine Firma auf den Punkt gebracht“, sagt Volker Jung, Produktmanager bei der Haufe Mediengruppe und verantwortlich für die Software „Unternehmensplaner“. Dabei steht der Unternehmer jedes Jahr aufs Neue vor den grundlegenden Fragen, die er sich im Rahmen der Gründung gestellt hat: Was machen wir gerade, ist es das, was uns nach vorne bringt, wo ist eigentlich vorne? Manch einer zieht sich zur Beantwortung dieser Fragen allein in ein Hotel zurück, manch anderer verbindet das mit einem Betriebsausflug und setzt sich mit seinen Leuten nach der Segeltour zur Diskussion zusammen.
Eine gute Planung ist dabei ein durch das gesamte Unternehmen hindurchgehender Prozess. „Man muss die Abteilungen mitnehmen“, ist hotel.de-Controller Michael Kleindienst überzeugt. Wer nur von oben herab beschließt (Top-Down), wie es gemacht werden soll, ohne seine Mannschaft dabei mit einzubeziehen, kann sich die Planung sparen. Ein reiner Button-Up-Prozess bringt das Unternehmen aber auch nicht weiter. „Der Planungsprozess muss zeitgleich von oben nach unten und von unten nach oben laufen“, so Kleindienst. „Das Management liefert die Kernstrategie, das Team gibt Feedback und macht konkrete Vorschläge zur Umsetzung.“ In einem kontinuierlichen Dialog können dann Vorbehalte diskutiert, Planungen auf Realitätsnähe und Machbarkeit überprüft werden.
Software übernimmt nicht die Denkarbeit
Planung ersetzt den Zufall durch den Irrtum, sagen die Gegner der Budgetplanung. „Die Planung hilft dem Unternehmer dabei, sein Unternehmen kennenzulernen“, hält Hanns Peter Weidmann, Geschäftsführer der Ecomplan GmbH dagegen. Sein Unternehmen bietet für kleine und mittlere Unternehmen (etwa 50 – 200 Mitarbeiter) passende Controlling-Programme. Weidmann, der auch Lehrbeauftragter für „Business Planung“ am Management Center Innsbruck (MCI) ist, unterscheidet beim Planungsprozess zwischen strategischer und operativer Planung. „Bei der strategischen Planung überlegt sich der Unternehmer, wohin er eigentlich will und wie das Unternehmen in einigen Jahren aussehen soll. Bei der operativen Planung legt er dann die konkreten Schritte fest.“ Dabei gebe es nicht die eine wichtige Kennziffer, anhand derer der Abgleich zwischen Soll und Ist gemacht werden kann. „Das ist ein ganzer Blumenstrauß an Zahlen“, so Weidmann.
Am Anfang reicht für diese Überlegungen ein Excel-Sheet; manchmal unterstützt bei dem Planungsprozess auch der Steuerberater, der sich um die Buchhaltung kümmert und Plan- und Sollzahlen verknüpfen kann. Im nächsten Wachstumsschritt bieten dann spezialisierte Softwareprodukte professionelle Unterstützung. Ein grundlegendes Problem bleibt aber für die Unternehmer: Genauso wenig wie das Kaufen eines Hausaufgabenheftes automatisch die Schularbeiten erledigt, kann ein neues Softwareprogramm einem Unternehmer grundlegende Planungsentscheidungen abnehmen. „Mit dem Installieren der Software fängt der Prozess erst an“, weiß Volker Jung.
Wie soll eigentlich geplant werden? Nach Produkten? Nach Abteilungen? Nach Märkten? Wie gliedert man die Kosten? Wie die Einnahmen? „Die Denkarbeit nimmt einem niemand ab“, sagt Jung. Auch nicht bei der Überlegung, welche vorhandenen Ist-Daten man in welcher Form importieren möchte. Alle einzelnen Konten? Oder aggregierte Zahlen und wenn ja, welche? „Wenn man weiß, was man will, hat man diesen Import aber in fünf bis zehn Minuten erledigt“, macht Jung Mut. Unterstützung bei diesen Fragen bietet das Internet, zum Beispiel auf der Seite http://www.haufe.de/unternehmensplaner/handbuch.
Fazit: Wie umfangreich die Planung letztlich wird, ist Geschmackssache. Ein entsprechendes Dokument sollte aber nicht mehr als 20 Seiten umfassen – inklusive der Zahlen. Der ständige Abgleich der Planung mit dem Ist-Zustand ermöglicht eine rollierende Anpassung an die Wirklichkeit und verhindert, dass die Zahlen schon nach drei Monaten jeglicher Aussage- und Steuerungskraft beraubt sind. Aber Vorsicht: Bitte nicht das Planen mit dem Umsetzen verwechseln und den Aufwand im Rahmen halten. Das Pareto-Prinzip, nach dem mit 20 Prozent Aufwand 80 Prozent aller Probleme gelöst werden, ist auch hier eine gute Richtschnur.