Aug. 2009 – Hintergrundgespräch mit Prof. Dr.-Ing. E.h. Berthold Leibinger, Vorsitzender des Trumpf-Aufsichtsrats und Kuratoriumsmitglied des Deutschen Gründerpreises
Berthold Leibinger passt in keine Schublade. Er profitiert von der Globalisierung und kümmert sich gleichzeitig um die deutschen Arbeitsplätze. Er ist mit 78 Jahren eher Patriarch denn Kämpfer für die Emanzipation der Frau – und hat doch im Jahr 2005 seine Tochter Nicola Leibinger-Kammüller als Nachfolgerin benannt. Er sagt Sätze wie „es geht mir nicht um die Maximierung des Ertrags“ und erwirtschaftet regelmäßig zweistellige Umsatzrenditen.
Als Berthold Leibinger 1950 seine Mechanikerlehre bei Trumpf in Stuttgart-Weilimdorf begann, beschäftigte das 1923 gegründete Unternehmen knapp 150 Mitarbeiter und machte einen Umsatz von rund einer Million D-Mark. Heute ist die Trumpf GmbH + Co. KG eines der weltweit führenden Unternehmen der Fertigungs- und Medizintechnik. Im Geschäftsjahr 2007/08 erzielte es mit über 8.000 Mitarbeitern weltweit einen Umsatz von 2,14 Milliarden Euro.
Den Großteil dieses Erfolgs hat das Unternehmen seinem ehemaligen Lehrling zu verdanken, der so erfolgreich forschte und entwickelte, dass man ihn lieber am Unternehmen beteiligte, als weiter die Lizenzen für seine Patente zu zahlen. 1978 wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung, seit 2003 ist das Unternehmen komplett im Besitz der Leibingers. 2008 erhielt er für sein Lebenswerk den Deutschen Gründerpreis.
:unternehmen!: Sie haben als Lehrling angefangen und als Eigentümer aufgehört. Kann man so eine Karriere planen?
Berthold Leibinger: Nein, das kann man nicht planen, aber man kann sich etwas vornehmen und man kann sich etwas zutrauen. Nach meinem Abitur 1950 wollte ich ein Ingenieursstudium machen. Voraussetzung für eine Zulassung zum Studium war neben guten Noten auch ein einjähriges Praktikum. Mein Vater hat mir dann gesagt: „Lerne was Gescheites! Wer weiß, ob man akademisch gebildete Ingenieure überhaupt braucht und mit einem Handwerksberuf kannst Du immer etwas anfangen“. So habe ich die Lehre begonnen, bin dann aber nach einem Jahr, als ich die Zulassung bekommen hatte, an die Universität in Stuttgart gegangen.
„Die Neugier ist die Mutter der Fantasie“
:u!: Woher hatten Sie die Ideen, für die zahlreichen Erfindungen und Patente?
Leibinger: Das war ganz unterschiedlich. Ein Anstoß war meine Diplomarbeit, die ich experimentell in der Firma Trumpf machen konnte. Ich kam auf Ideen, wie man dieses oder jenes verbessern könnte, und nach einigen Widerständen und Mühen durfte ich diese Verbesserungen auch ausführen. Daraus wurde dann eine interessante Maschine, mit der Trumpf viel Geld verdiente. Als Entwicklungsleiter bei Trumpf wollte ich dann später nicht einfach nur gute Maschinen bauen, sondern die besten in diesem Sektor. Wir haben immer wieder etwas Neues erdacht, was mein Schaden nicht war. Die Firma hat mich mit Lizenzen beteiligt, und so kam ich zunächst zu einer sehr kleinen Beteiligung an Trumpf, die dann ausgebaut werden konnte, bis das ganze Unternehmen mir gehörte.
:u!: Wer ist jetzt bei Trumpf für die neuen Ideen zuständig?
Leibinger: Ganz übergeordnet ist es unser Sohn, Peter Leibinger, der für den ganzen Bereich der Lasertechnik und die übergeordnete Aufgabe „Neue Technologien“ zuständig ist. Darunter gibt es für die einzelnen Bereiche Entwicklungschefs im Werkzeugmaschinenbereich, im Laserbereich, im Elektronikbereich und in der Medizintechnik.
:u!: Sie sind ja nun schon sehr lange Unternehmer. Was waren die wichtigsten Erfahrungen, die Sie gemacht haben?
Leibinger: Das wichtigste ist, dass man selber begeistert an dieser Aufgabe arbeitet, dass man sich etwas zutraut, dass man optimistisch ist, dass man glaubt, man könne Dinge besser machen. Und es ist ganz wichtig, Mitarbeiter zu gewinnen und zu begeistern für die Aufgaben, die das Unternehmen hat. Ich habe mich immer bemüht, Leute zu finden, die meine Begeisterung teilten. Die Freude an der Tätigkeit, der Mut zur Innovation, die Unzufriedenheit mit dem Bestehenden, die muss und darf einen begleiten. Und das Ganze sollte gebunden sein durch Maß. Wir erleben ja in diesen Tagen, was verlorenes Maß bedeuten kann.
:u!: Auf die aktuelle Wirtschaftskrise komme ich gleich. Bleiben wir noch kurz in der Vergangenheit: Wie haben Sie Leute gefunden, die sich begeistern lassen?
Leibinger: Ich habe früher alle Einstellungsgespräche selbst geführt. Und wenn ich einen Ingenieur eingestellt habe, habe ich häufig die Frage gestellt: Was war denn Ihre Deutschnote im Abitur? Wenn der dann gesagt hat, dass ihn das Fach nicht interessierte, dann war ich skeptisch und hab ihn nicht eingestellt. Ein Mensch, der innovativ sein will, der etwas Neues erfinden will, der muss sich über sein Fachgebiet hinaus interessieren. Das mag eine persönliche Marotte sein, aber ich glaube, wer Schönheit und Möglichkeit einer Sprache nicht erkennt, dem fehlt es an Neugier, und Neugier ist die Mutter der Phantasie.
:u!: Wie haben Sie es geschafft, Ihre Mitarbeiter zu begeistern?
Leibinger: Indem wir gemeinsam Ziele gesetzt haben. Indem ich meine Mitarbeiter darin bestärkt habe, dass sie diese Ziele erreichen können und indem ich ihnen gesagt habe, „ohne Dich schaffen wir es nicht“.
„Wir sind gut für die aktuelle Krise gerüstet“
:u!: Auf welche Erfahrungen hätten Sie gerne verzichtet?
Leibinger: Ich habe zwölf Krisen erlebt in meinem Leben, Abschwünge ist wohl das bessere Wort. Der Maschinenbau ist eine zyklische Industrie, dessen Kurve alle paar Jahre auf und ab geht. Die 13. Krise, in der wir jetzt sind, ist eine echte Rezession, die hätte ich mir gerne erspart. Aber wir stehen das durch, das ist überhaupt keine Frage. Wir sind gut vorbereitet, wir haben eine sehr ordentliche Eigenkapitalausstattung, wir haben ein uneingeschränktes Bekenntnis unserer Familie zum Unternehmen. Wir sind gut gerüstet.
:u!: Glauben Sie, dass die deutsche Wirtschaft und Politik ebenso gut gerüstet sind? Welche Themen liegen Ihnen in der aktuellen Krise besonders am Herzen?
Leibinger: Von entscheidender Bedeutung ist, dass sich die staatlichen Aktivitäten im Bankensektor so auswirken, dass die Finanzwirtschaft wieder funktionsfähig ist – und zwar von oben bis unten. Zu unseren Kunden zählen viele kleinere Unternehmen mit 20 oder 50 Mitarbeitern. Die müssen auch mit Krediten versorgt werden. Zweiter wichtiger Punkt: Der Staat muss sich soweit wie irgend möglich aus einem direkten Engagement in der Wirtschaft heraushalten, er kann es nicht besser als die Wirtschaft. Ich bin ein großer Anhänger der Marktwirtschaft und verweise dabei auf das Großexperiment einer im Wesentlichen marktwirtschaftlich geführten Bundesrepublik Deutschland (alt) und einer DDR. Dass man nicht begreift, was die Marktwirtschaft für Vorteile hat, und was sie in diesem Land an Wohlstand und Sicherheit geschaffen hat, das betrübt mich zutiefst.
:u!: Welche Empfehlungen geben Sie ihrer eigenen Unternehmerzunft? Was können deutsche Unternehmer derzeit tun?
Leibinger: Ganz pragmatisch: Sie müssen sich um ihre Liquidität kümmern und diese sicherstellen, auch wenn die Krise noch lange dauern sollte. Sie müssen jetzt die Zeit nutzen, um ihre neuen Produkte voranzubringen. Da darf man keinesfalls nachlassen. Wenn man schafft, ein Tal durchzufinanzieren, wenn man bereit ist, das Geld, das man hat, auch fürs Unternehmen einzusetzen, wenn man gleichzeitig die Zeit nutzt, um sich besser zu machen, dann wird man gestärkt aus der Krise hervorgehen.
Unabhängigkeit und finanzielles Sicherheit als Unternehmensstrategie
:u!: Sie selber kämen vermutlich nie auf die Idee, den Staat um Hilfe zu bitten. Aber wie schaffen Sie es, in diesen nicht ganz einfachen Zeiten Ihre Unabhängigkeit zu wahren?
Leibinger: Man muss sie wollen, fast als Glaubensbekenntnis: Ich möchte unabhängig bleiben! Man muss bei den unternehmerischen Entscheidungen das Risiko abwägen und man muss Maß halten. Das war für uns nicht so schwierig, weil wir aus eigener Kraft in den vergangenen 40 Jahren im Durchschnitt um 15 Prozent gewachsen sind. Akquisitionen größerer Art, also von Firmen, die auch nur in die Nähe der Höhe unseres eigenen Umsatzes gekommen waren, haben wir nie getätigt oder auch nur überlegt.
:u!: Ist ein Börsengang komplett ausgeschlossen?
Leibinger: Ein Börsenzugang wurde mir oft nahegelegt. Aber ich habe nie geglaubt, dass das richtig für uns wäre. Für das Wachstum eines Unternehmens gibt es Grenzen, die nicht nur finanzieller Art sind. Es gibt Grenzen in der Aufnahmefähigkeit eines Unternehmens für eine andere Kultur. Es gibt Grenzen in den Lernkurven. Es gibt Grenzen in der Managementkapazität. Es gibt viele Grenzen des Wachstums. Auf der finanziellen Seite haben wir immer versucht, ordentlich zu verdienen und das Geld auch im Unternehmen zu lassen. Ich habe keine Yacht im Mittelmeer, ich habe kein Schloss in Tirol – das waren nie Ziele für mich. Wir haben vom Unternehmen immer ordentlich gelebt, aber die wesentlichen Einkünfte bleiben bis heute im Unternehmen.
„Wir dürfen doch nicht unser Stammland vernachlässigen“
:u!: Die Trumpf-Gruppe hat 51 Tochtergesellschaften in 26 Ländern weltweit, davon 19 mit Produktionsstätten. Rund 70 Prozent ihres Umsatzes erzielen Sie im Ausland. Trotzdem arbeitet die Mehrzahl der Trumpf-Mitarbeiter in Deutschland – ist das betriebswirtschaftlich sinnvoll?
Leibinger: Niedrige Löhne haben mich nie ins Ausland gelockt, wir gehen immer nur dorthin, wo wir einen Markt finden. Es gibt einen Unternehmensgrundsatz: Wir wollen auch in Deutschland wachsen, denn wir ziehen aus dem deutschen Umfeld große Vorteile. Auch in schweren Zeiten haben wir deshalb jede Auslandsinvestition in ihrer Wirkung auf die deutsche Beschäftigung überprüft. Die Leute, die wir in Deutschland für unsere Firma gewonnen haben, haben es verdient, dass es hier weitergeht. Das ist wichtig für die Motivation der Mitarbeiter. Ich habe immer an Deutschland geglaubt, auch wenn ich über manche Dinge fürchterlich schimpfe. Und das hat sich ausgezahlt. Wir haben unsere Wissenschaftsverbindungen in erster Linie in Deutschland, wir haben ein Netzwerk unter Kollegen auch in größeren Firmen, mit denen wir uns verbunden fühlen, in Deutschland, wir haben hervorragende Kunden in Deutschland, wir dürfen doch nicht unser Stammland vernachlässigen.
:u!: Sie sind nicht leicht zu erreichen, sondern reisen nach wie vor viel durch die Welt – wie sieht bei Ihnen ein typischer Tag, bzw. eine typische Woche aus?
Leibinger: Nehmen wir mal die nächste Woche. Am Montag fliege ich von Zürich nach Frankfurt, dort treffe ich zusammen mit einem kleinem Wirtschaftskreis aus Stuttgart den Bundesbankpräsidenten. Am Dienstag habe ich verschiedene Telefongespräche in Sachen Zukunft der Universität Stuttgart, bei der ich der Vorsitzende des Universitätsrats bin. Am Mittwoch führe ich verschiedene Gespräche mit Außenstehenden und bin zum Gedankenaustausch mit meinem Sohn verabredet. Abends halte ich einen Vortrag bei der Mittelstandsvereinigung der CDU, über die Verantwortung des Unternehmers für die Gesellschaft. Am Donnerstag bereite ich mich auf einen Vortrag beim Forschungstag Baden-Württemberg vor, und spreche mit meiner Tochter. Wir tauschen uns zweimal im Monat jeweils eine Stunde über laufende Fragen aus. Dann führe ich ein Interview zum Thema Wissensfabrik, einer Initiative verschiedener Unternehmen, bei der es im Kern darum geht, die Wirtschaft in den Augen von jungen Menschen anders zu positionieren. Abends gehe ich zu einem Gesprächskreis mit dem baden-württembergischen Ministerpräsidenten Oettinger. Am Freitag fliege ich vielleicht zum Sommerfest des Bundespräsidenten. Am Samstag bin ich abends in Marbach in meiner Funktion als Vorsitzender des Freundeskreises des Literaturarchivs.
:u!: Ein strammes Programm…
Leibinger: Es gibt eine Krankheit in unserer Familie, die nenne ich das „Leibingersche Unentbehrlichkeitssyndrom“. Wir meinen, ohne uns gehe es nicht.
„Ein Dirigent muss nicht jedes Instrument spielen können“
:u!: Trotzdem haben Sie sich 2005 aus der operativen Geschäftsführung zurückgezogen und – für viele überraschend – Ihre Tochter Dr. Nicola Leibinger-Kammüller zur Nachfolgerin gemacht. Wir zufrieden sind Sie mit der Arbeit Ihrer Tochter?
Leibinger: In einem Hochtechnologieunternehmen eine Philologin als Nachfolgerin zu benennen, ist natürlich überraschend. Aber es gab viele sehr gute Gründe dafür: Mindestens die Hälfte meiner Zeit habe ich in den vergangenen 20 Jahren mit Unternehmenskultur, Umgang mit Menschen, wichtiger Personalauswahl, strategischen Ziele und Entscheidungen, Gesprächen mit Kooperationspartnern, Lieferanten und Kunden verbracht. Meine Tochter, die seit 1985 für Trumpf tätig ist, bekannte sich jeher sehr stark zu ihrer Verantwortung für das Unternehmen. Die technischen Bereiche sind von erstklassigen Leuten besetzt. Es geht nun darum geht, das Ganze zu dirigieren – und ein Dirigent muss nicht jedes Instrument spielen können.
:u!: Was hat sich seitdem in der Firma verändert?
Leibinger: Es kommen mehr Frauen in wichtige Positionen. Es ist offener geworden. Mir werden immer patriarchalische Neigungen nachgesagt. Ich gebe ja zu, dass ich patriarchalische Züge habe. Aber es sind wenigstens aufgeklärt patriarchalische Züge.
:u!: Mischen Sie sich, nachdem Sie den Dirigentenstab weitergegeben haben, noch ins operative Geschäft ein?
Leibinger: Es ist nicht leicht, das nicht zu tun, aber es gibt zwei Dinge, die es erträglich machen. Zum einen ist es eine Frage der Disziplin, sich Abstand zu verschaffen. Und diszipliniert war ich schon immer. Zum anderen hilft es, dass ich eine Fülle von Interessen habe: Ich bin Vorsitzender der Bach-Akademie, ich bin Vorsitzender des Universitätsrats in Stuttgart, ich bin Vorsitzender des Freundeskreises vom Literaturarchiv und so weiter. Ich könnte es Ihnen aufzählen – es ist furchterregend, wo ich überall involviert bin. Und das füllt mein Leben sehr aus. Trotzdem: Der Aufbau eines Unternehmens ist wie eine Liebesbeziehung. Man trennt sich sehr schwer. Das wird aber von mir – Gott sei Dank – auch nicht erwartet.
:u!: Sie haben sich immer für eine Vielzahl anderer Dinge interessiert und engagiert. Warum?
Leibinger: Für mich ist das ein Lebenselixier. Ich habe schon immer lieber Thomas Mann gelesen als Fachzeitschriften. Ein Mensch meiner Art braucht Dinge außerhalb des Beruflichen, die ihm wichtig sind, aus der er wieder Kraft schöpft. Man kann natürlich nicht alles machen, man muss fokussieren. Ich war nie im Kegelclub, Skatspielen kann ich bis heute nicht – das überfordert mich intellektuell.