Hintergrundgespräch mit Prof. Dr. Reinhold Würth, Vorsitzender des Stiftungsaufsichtsrates der Würth-Gruppe und Kuratoriumsmitglied des Deutschen Gründerpreises
1949 trat Reinhold Würth als zweiter Mitarbeiter und erster Lehrling in die 1945 gegründete Schraubengroßhandlung seines Vaters ein. Nach dem Tod von Adolf Würth übernahm er 1954 im Alter von 19 Jahren die Geschäftsleitung. Aus dem regionalen Geschäft baute Würth in den kommenden fünf Jahrzehnten ein weltweit agierendes Handelsunternehmen auf.
Heute ist die Würth-Gruppe mit 59.000 Mitarbeitern und 400 Verkaufsgesellschaften in 84 Ländern tätig und erzielte 2008 einen Umsatz von 8,8 Milliarden Euro. In ihrem Kerngeschäft, dem Handel mit Montage- und Befestigungsmaterial, ist die Würth-Gruppe Weltmarktführer.
Würth besitzt eine bedeutende Kunstsammlung von rund 12.000 Werken, darunter Bilder, Zeichnungen und Skulpturen von Edvard Munch, Pablo Picasso, Alfred Hrdlicka, Markus Lüpertz oder Christo, die er am Ort des Firmensitzes im süddeutschen Künzelsau im Museum Würth und in der Kunsthalle Würth in Schwäbisch Hall sowie in zehn Kunstdependancen im Ausland auch der Öffentlichkeit zugänglich gemacht hat. 2004 erhielt er für sein Lebenswerk den Deutschen Gründerpreis.
:unternehmen!: Im Alter von 19 Jahren übernahmen Sie nach dem frühen Tod Ihres Vaters die Geschäftsleitung der damaligen Schraubengroßhandlung Würth. Viel Verantwortung für einen jungen Menschen. Bedauern Sie es, keine Findungsphase gehabt zu haben?
Reinhold Würth: Wissen Sie, in der Zeit war das nicht wie heute, wo man die Kinder und Enkelkinder mit Samthandschuhen anfasst und fragt: „Ja Kinderlein, was möchtet Ihr denn gerne?“ Da wurde einfach gesagt: „Das machst Du!“ und fertig. Da hat niemand nachgedacht, ob man auch etwas anderes tun könnte. So war das bei mir auch. Ich kam als 14-jähriger Stift in den väterlichen Betrieb, der Tod des Vaters war dann natürlich ein Schock. Aber das Glück war, dass mich mein Vater drei Jahre toll ausgebildet hat und ich noch zwei Jahre mit ihm zusammenarbeiten konnte. Dabei habe ich enorm viel gelernt. Er hat die Weichen für meine Zukunft gestellt.
:u!: Unter Ihrer Führung wurde dann aus einer regionalen Schraubengroßhandlung ein weltweit agierendes Handelsunternehmen. Ist das eine Erfolgsgeschichte, die heute noch genauso geschrieben werden könnte oder braucht es für so einen Aufstieg den besonderen Nährboden der deutschen Wirtschaftswunderjahre?
Würth: Sicher braucht man eine besondere Ausnahmesituation, aber die muss nicht unbedingt geografischer oder wirtschaftlicher Natur sein, sondern kann auch von den Innovationen herkommen. Wenn Sie an Bill Gates denken, der hat seinen Erfolg allein mit neuen Innovationen und Produkten erreicht.
„Wir sind mit beiden Füßen am Boden geblieben“
:u!: Wie schafft man es denn, ein Unternehmen über einen so langen Zeitraum innovativ an der Spitze zu halten?
Würth: Man darf sich nie mental aufs Altenteil zurückziehen und das hat gar nichts mit dem Lebensalter zu tun. Es gibt ja Leute, die schon mit dreißig vergreist sind. Ich glaube, die permanente Innovationsfähigkeit im Kopf ist unglaublich wichtig. Wir haben in einem ganz traditionellen Markt mit Schrauben und Befestigungsmaterial immer wieder eine neue Idee entwickelt, haben die Konkurrenz überrascht und uns dadurch strategische Wettbewerbsvorteile erarbeitet.
:u!: Welche Werte halten Ihr Unternehmen zusammen, was ist quasi die Würth-DNA?
Würth: Zunächst einmal sind wir mit beiden Füßen am Boden geblieben. Wir sind nicht übergeschnappt, wir haben uns nicht von der Macht des Erfolgs korrumpieren lassen. Wir führen das Unternehmen mit Aussagen wie jugendlich, fröhlich, optimistisch, leistungsbereit, berechenbar. Ich selbst habe immer sehr viel mit Dank und Anerkennung gegenüber den Mitarbeitern gearbeitet und gute Leistungen nicht für selbstverständlich gehalten. Das wird sehr wohlwollend zur Kenntnis genommen und ist integraler Bestandteil unseres Arbeitsalltags, denn auch die Manager, Geschäftsführer und Bereichsleiter arbeiten in diesem Stil.
:u!: Sie sind in 84 Ländern aktiv. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Werte auch in den letzten Winkel der Welt getragen werden? Selbst Sales-Manager der Würth Neuseeland werden bei entsprechender Leistung zum Jour Fixe nach Künzelsau eingeladen. Ist das ein Konzept, um zentrifugale Kräfte einzudämmen?
Würth: Wir berücksichtigen, dass jedes Land seine eigene Kultur, seinen eigenen Stil, seine eigenen Traditionen hat, deswegen habe ich mich von Anfang an auf wenige kulturelle Aussagen beschränkt. Nämlich Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit und Leistungsbereitschaft. Das sind Begriffe, die in allen Kulturkreisen positiv belegt sind. Alles andere darunter überlassen wir den einzelnen Gesellschaften. Denn eine der großen Stärken dieses Unternehmens ist seine dezentrale Organisation. Für die Kommunikation unserer Werte nutzen wir verschiedene Kanäle: Wir haben viele Firmenpublikationen, ein sehr umfangreiches Intranet, in dem sich die Mitarbeiter in Deutsch und Englisch austauschen und informieren können und jedes zweite Jahr gibt es einen einwöchigen Würth-Kongress, bei dem alle Geschäftsleitungen zusammenkommen. Letztes Jahr waren wir mit 1.500 Mann beispielsweise in Kapstadt. Das wichtigste an diesem Kongress aber sind die Begegnungen, die am Rande der Veranstaltungen stattfinden, da ergibt sich automatisch ein Zusammengehörigkeitsgefühl.
:u!: Haben Sie schon einmal ein Engagement in einem Land aus politischen Gründen eingestellt oder gar nicht erst aufgenommen?
Würth: Ja, das gibt es. Wir haben bis heute in Afrika fast nichts gemacht. Wir sind dort nur in Kenia, Namibia und Südafrika tätig. Wir hatten Versuche in Marokko und in Ägypten gemacht, das hat aber nicht funktioniert. Das Hauptproblem dort ist, dass man keine hundertprozentigen Beteiligungen haben darf. Das ist für mich eine unverständliche Nachlässigkeit der EU, die zulässt, dass zum Beispiel Marokkaner in Deutschland eine hundertprozentige Tochtergesellschaft gründen können und dies im Umkehrschluss nicht möglich ist. Das ist für mich unbefriedigend und ich hoffe, dass sich daran bald etwas ändert. Außerdem denken wir darüber nach, Würth Pakistan zu schließen, weil es dort sicherheitstechnisch immer kritischer wird und ich will unter keinen Umständen einen meiner Mitarbeiter in Lebensgefahr bringen.
:u!: Zurück ins Inland. Ist es als Weltkonzern nicht unpraktisch auf dem Land, ja buchstäblich auf der „grünen Wiese“ zu sitzen?
Würth: Eigentlich ist das kein Problem. Wir haben in Schwäbisch Hall unseren eigenen Flugplatz mit fünf Firmenflugzeugen, so dass wir von diesem Standort aus sehr beweglich sind. Ich kann morgens nach Lissabon fliegen und bin abends wieder daheim. Für diejenigen, die mit Linie fliegen, ist es in der Tat etwas umständlicher, nach Frankfurt sind es zwei Stunden. Da hat unsere zweite Konzernzentrale in Rorschach den Vorteil, dass der Züricher Flughafen nur vierzig Minuten mit der Bahn entfernt ist.
:u!: Sie haben unglaublich viel für das Hohenloher Land getan und tun es immer noch. Gerät man nicht irgendwann in eine Paternalismus-Falle: Die Leute können nicht mehr ohne einen und nehmen einem das unternehmerische Handeln sogar irgendwann übel, wenn man sich zum Beispiel gegen die eigene Region entscheidet?
Würth: Ich sehe da keine großen Probleme. Zum Beispiel an unserem Sitz in Künzelsau kommen 70 Prozent des Gewerbesteueraufkommens von Würth, insofern tun wir einiges für den Wohlstand in der Stadt. Es ist sicher nicht ganz auszuschließen, dass das zur Gewohnheit wird, dass man das als selbstverständlich nimmt. Aber ich kann nicht klagen. Die Bürger hier sind sehr wohlwollend, das ist ein gutes Zusammenleben.
:u!: 2005 haben Sie viele überrascht und Anteile an der IBB (Internationales Bankhaus Bodensee AG) erworben. Seit 2006 sind Sie gar mit 88,55 Prozent Hauptgesellschafter bei der IBB. Ein strategisch wichtiger Schritt in der Diversifikation Ihres Portfolios oder hat Sie der Kauf als Unternehmer gereizt?
Würth: Wohl eher letzteres! Man hat ja Spaß an der Freude. Ich habe mich gar nicht aktiv um diese Bank bemüht, die kamen eher auf uns zu. Der frühere Hauptaktionär, die LBBW, war nach dem Kauf der BW-Bank mit den eigenen Filialen am Bodensee stark vertreten und wollte deswegen die IBB verkaufen. Der Landesbank war es dann lieber, dass Würth die IBB kauft, als dass diese an einen potenten ausländischen Eigentümer geht, der dann mit geballter Finanzkraft hineingeht und ihnen Konkurrenz macht. Für uns ist das Bankgeschäft eine Aktivität, die wir laufen und wachsen lassen, aber wir investieren da keine großen Summen.
:u!: Sie halten einen Weltmarktanteil von rund fünf Prozent. Theoretisch ist da ja noch Platz für 95 Prozent Wachstum. Wie sieht also das Rezept für die Zukunft aus?
Würth: Ich spreche jetzt mal von unseren Planungen vor der Krise. Wir hatten eigentlich vor, bis 2017/2018 etwa 17 bis 18 Milliarden Euro umzusetzen, also eine Verdopplung zu letztem Jahr, in dem wir 8,8 Milliarden umgesetzt haben. Da bin ich im Moment natürlich ein bisschen vorsichtig, denn wir haben in 2009 immerhin bis zu 16 Prozent Umsatzrückgang. Es verbessert sich zwar gerade wieder, aber ich gehe schon davon aus, dass wir zum Jahresende mit zwölf bis 14 Prozent Minus rauskommen. Nach wie vor sage ich aber, wenn ein Unternehmen nicht mit zehn Prozent wächst, ist es krank.
„Man muss loslassen können, die Friedhöfe sind schließlich voll von Menschen, die dachten sie seien unentbehrlich“
:u!: Um die Zukunft des Unternehmens haben Sie sich frühzeitig Gedanken gemacht. 1987 haben Sie Ihr Unternehmen in eine Stiftung eingebracht. Welche Vorteile hat diese rechtliche Struktur?
Würth: Das hat in erster Linie den Vorteil der Nachhaltigkeit. Wir sind ein Familienunternehmen und ich habe über viele Jahrzehnte beobachtet, was mit Familienunternehmen passieren kann. Da sehen Sie sehr deutlich, dass gerade im Erbgang Unternehmen immer leiden. Es sind immer zwei Erdbeben zu verkraften: einmal ist es der Weggang des Unternehmers, zum anderen fangen dann sehr oft Streitigkeiten unter den Erben an. Davor wollte ich mein Unternehmen schützen. Die Erben haben mit dieser Struktur auf das Vermögen keinerlei Zugriff, sind aber durch die Stiftung gut versorgt.
:u!: 1994 haben Sie sich aus der operativen Geschäftsführung zurückgezogen und übernahmen den Vorsitz des Unternehmensbeirats. 2006 folgte Ihnen Ihre Tochter Bettina Würth in diesem Amt nach. Wie wichtig ist loslassen können für einen Unternehmer?
Würth: Ich versuche mich nicht aufzudrängen, halte mich zurück und lass die Jungen machen. Ich muss aber sagen, dass ich da auch viel lernen musste. Am Anfang habe ich so manches Mal auf die Zähne gebissen, aber im Laufe von ein paar Jahren hab ich dann gesehen, das geht ja ganz toll. Als Beispiel: Meine Tochter hat eine Schule aufgemacht, da wurden 45 Millionen Euro investiert. Ich habe immer darauf gewartet, dass sie mal kommt und mich etwas fragt. Aber das erste Mal war ich dann dabei, als die Schule eingeweiht wurde! Das war für mich ein großes Aha-Erlebnis. Die Friedhöfe sind schließlich voll von Leuten, die dachten, sie seien unentbehrlich.
:u!: Bei der Auswahl des Sprechers der Konzernführung, Robert Friedmann, fallen zwei Dinge auf: Bei seiner Berufung 2004 war er 37 Jahre alt und erst der dritte Manager seit 50 Jahren, der diese Position inne hat. Steht diese Personalie exemplarisch für das, was Würth ausmacht: Kontinuität und Neues wagen?
Würth: Absolut! Ich habe, wenn man den Abgang in den Ruhestand nicht berücksichtigt, im Top-Management Null Wechsel. Ich wüsste aus dem Stegreif niemanden, der während seiner aktiven Zeit gesagt hat: „Ich haue ab“. Diese Stabilität erreichen wir auch dadurch, dass wir solche Ernennungen mindestens ein Jahr im Voraus bekannt geben. Das hat sich unglaublich gut bewährt, so wird ein fließender Übergang gewährleistet.
:u!: Ihr Kerngeschäft Befestigungs- und Montagematerial klingt sehr konjunkturabhängig. Täuscht das?
Würth: Ach wissen Sie, Schrauben und Befestigungsmaterial das ist wie Bier und Brötchen, das brauchen Sie immer. Hinzu kommt, dass wir nicht nur geografisch streuen – läuft es in Europa schlecht, geht es in den USA gut – sondern auch über Branchen. Insofern haben wir gute Ausgleichmöglichkeiten.
„Kunst im Unternehmen stärkt das Wir-Gefühl“
:u!: Lassen sie uns über Kunst sprechen. Ihr erstes Bild war ein Aquarell von Emil Nolde, der geradezu verschwenderisch mit Farben umgeht. Ist es das, was Sie an Kunst lieben, das Bunte, Helle, Fröhliche vielleicht auch Zerstreuende?
Würth: Ganz genau! Das Expressive, die Farbkombinationen, aber auch die Architektur und Philosophie eines Bildes haben mich immer sehr fasziniert.
:u!: Nach welchen Kriterien kaufen Sie Kunst? Wertanlage oder persönlicher Geschmack?
Würth: Beides. Das Kunstwerk muss mir gefallen, wenn ich aber mehrere Werke gleicher Qualität angeboten bekomme, dann ist es für mich als Kaufmann ganz logisch, dass ich den Künstler auswähle, der noch ein gewisses Potential für Wertsteigerungen hat.
:u!: Gibt es ein Werk, das Sie gerne gekauft hätten oder bei dem Sie kaufmännisch völlig irrational zuschlagen würden?
Würth: Ich hab mich nie von dieser Passion übermannen lassen, so dass ich in einer Auktion kopflos drauf losgesteigert hätte. Wer mich immer sehr fasziniert hat, ist Gustav Klimt. Aber von ihm gibt es fast nichts zu kaufen und wenn, dann sind diese Preise so utopisch, dass ich mir das auch nicht zumuten möchte. Aber wenn jemand einen preiswerten Gustav Klimt hätte, so auf ein mal zwei Meter, dann können Sie mir Bescheid geben.
:u!: Sie vertreten die Theorie, dass Kunst im Unternehmen die Motivation der Mitarbeiter verbessert. Können Sie das näher erläutern?
Würth: Aus der Kunst mit ihren Farben und Formen lässt sich viel Inspiration holen. Gleichzeitig entsteht durch ein eigenes Museum, wie wir es haben, ein hohes Sozialprestige und ein starkes Wir-Gefühl. Da geht man dann einfach gerne zur Arbeit.
:u!: Sie besitzen eine Berufspilotenlizenz. Was bedeutet Fliegen für Sie?
Würth: Das ist eine Passion für mich. Ich bin gestern erst selbst mit der großen Falcon heimgeflogen. Ich fliege die Falcon 900, das ist ein dreistrahliger Jet. Ich bin damit auf der ganzen Welt unterwegs und habe vor nicht ganz einem Jahr nochmal ein Type Rating gemacht. Diese Musterberechtigung berechtigt mich zum Fliegen eines bestimmten Flugzeugtyps. Ich glaube, es gibt wenig Piloten in Deutschland, die das in meinem Alter noch machen.
„Ein Unternehmen zu gründen, bedeutet Verzicht – besonders auf Privates“
:u!: Sie waren bis Ende des Sommersemesters 2003 Institutsleiter am Interfakultativen Institut für Entrepreneurship an der Universität Karlsruhe. Kann man Unternehmer-Sein unterrichten oder – aus der anderen Perspektive – lernen?
Würth: Nach meiner Definition kann man das schon, wenn es lebendig gestaltet wird. Ich habe natürlich sehr viel aus meiner eigenen Erfahrung berichten können, das kam bei den Studenten sehr gut an, weil es keine blanke Theorie aus dem Lehrbuch ist. Und dann habe ich fast in jeder Vorlesung eine halbe Stunde für erfolgreiche, junge Unternehmensgründer zur Verfügung gestellt, die schon ein paar Jahre hinter sich hatten und das ist natürlich einprägsam, wenn man aus erster Hand vorgeführt bekommt, was man alles erreichen kann.
:u!: Gibt es aus Ihrer Erfahrung denn eine Kernbotschaft, die Sie Gründern mit auf den Weg geben können?
Würth: Zunächst einmal braucht man eine gewisse angeborene Neugier. Das beständige Prickeln, sehen zu wollen, was ist hinter dem nächsten Eck oder hinter dem Berg. Und neben der guten Geschäftsidee muss man einen unbändigen Arbeits- und Durchsetzungswillen mitbringen. Und, was sehr wichtig ist, mal für ein paar Jahre auf Privatleben, Freizeit und Familie schlicht zu verzichten. Da sind Sieben-Tage-Wochen angesagt mit zehn, zwölf, vierzehn Stunden. Das haben übrigens auch alle Unternehmer, die ich in meine Vorlesungen geladen hatte, unisono gesagt: Der Lebenspartner muss bereit sein, diese Vision durch seinen Verzicht mitzutragen.
:u!: Wie empfinden Sie selbst das Gründerklima in Deutschland?
Würth: Ich würde nicht sagen, dass Deutschland gründerfeindlich ist, aber auch nicht besonders gründeraffin. Das machen andere Länder besser. Die Zürcher Zeitung hat vor einiger Zeit geschrieben, und das hat mir gut gefallen: In Deutschland gehört der Bürger dem Staat und in der Schweiz gehört der Staat dem Bürger.
:u!: Heißt das, die deutsche Politik hat sich zu sehr von ihren Bürgern entfernt?
Würth: Genau das – viel zu weit entfernt. Das ist so eine Art wilhelminisches Machtgefüge geworden.
:u!: Ist das auch der Grund, warum Sie im Schweizerischen Rorschach eine neue Konzernzentrale entstehen lassen, um dort Ihre internationalen Aktivitäten zu bündeln?
Würth: Am Rande mag das eine Rolle spielen. Ich muss dazu allerdings verständlich machen, dass wir schon seit 1962 unseren ganzen Auslandskonzern, die Würth International AG, in der Schweiz gebündelt haben. Das ist eine über 45 Jahre gewachsene Struktur und keine so spektakuläre Veränderung.
:u!: Haben Sie denn dann überhaupt Erwartungen an die neu gewählte Bundesregierung?
Würth: Ehrlich gesagt, keine besonders hohen. Ich meine, das wird weitergehen, wie seither auch. Unter der gewählten schwarz-gelben Regierung wird es kleine, marginale Veränderungen in Richtung Liberalität und Freiheitlichkeit geben. Aber das Diktat der Schulden ist so rabiat, dass es da nicht viel Gestaltungsspielraum gibt.
:u!: Eine letzte Frage: Ihr Unternehmen engagiert sich sehr stark im sozialen Bereich. Nach welchen Kriterien gehen Sie beim Social Sponsoring vor und was raten Sie Unternehmen, die sich sozial engagieren möchten?
Würth: Gut auswählen. Wenn ich alle Anfragen, die ich bekomme, dotieren würde, wäre mein Unternehmen schnell am Ende. Wir haben uns auf den sozialen Bereich konzentriert, weil meine Frau und ich einen behinderten Sohn haben. Deshalb fördern wir gezielt Einrichtungen für geistig behinderte Menschen.