Feb. 2010 – Am Anfang ist es meist nur eine Idee. Irgendwann wird aus dieser Idee ein Unternehmen, das sich erfolgreich am Markt behauptet. Spätestens dann ist es an der Zeit, einen gezielten Innovationsprozess zu etablieren.
„Innovation (lat.-engl. „Erneuerung“), die planvolle, zielgerichtete Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen im Rahmen eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation) mit dem Ziel, bereits bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder neu auftretenden oder veränderten Funktionsanforderungen besser zu entsprechen.“ – Die Zeit. Das Lexikon in 20 Bänden
Bei der Selbstdarstellung von Unternehmen ist „innovativ“ das vermutlich am häufigsten benutzte Adjektiv. Es klingt gut, ist kaum zu widerlegen und sorgt mit seinem positiven Image dafür, dass die Geschäftspartner dem innovativen Unternehmen aufgeschlossen gegenüber treten.
Aber was verbirgt sich hinter dem Wort? Reicht eine einzige Produktidee, um für alle Ewigkeit als innovatives Unternehmen zu gelten? Wohl kaum. Würde Nokia heutzutage noch Gummistiefel produzieren, kein Mensch würde die finnische Firma kennen. Apple baut nicht länger nur Computer, sondern erfindet mit iPod und iPhone ganze Produktgruppen neu. Und der Multi-Technologiekonzern 3M gilt weltweit als innovativste Ideenschmiede. Zu den Erfindungen von 3M gehören unter anderem das Sandpapier (1904), der Overhead-Projektor (1960), die Post-it-Haftnotizblöcke (1972) und der erste Microbeamer für Handys, MP3-Player und Laptops (2008).
Wie machen die das? „Innovation entsteht, wenn Wissen, Können und Wollen zusammen kommen“, sagt Stephan Rahn, Manager Innovation Marketing bei 3M Deutschland. Klingt einfach, ist aber ein sehr komplexer Prozess. Da ist zunächst einmal das Wissen. Rahn: „Es gibt das technologische Wissen und das Wissen über Kunden und Märkte. Diese beiden Elemente gilt es zu verbinden.“ Bei 3M arbeiten rund 7000 Mitarbeiter in 45 verschiedenen Forschungsbereichen. Diese „klassischen“ Forscher und Entwickler tauschen sich untereinander aus, vernetzen sich aber auch crossfunktional mit den Vertriebs- und Marketingleuten. Denn jene wissen genau, was gerade am Markt passiert. „Aus dem Vernetzen von Wissen kommen viele Ideen“, erklärt Rahn.
Der nächste Schritt ist das Können. Hier hat 3M einen klaren Prozess definiert, den sogenannten Stage-Gate-Prozess. Dabei wird über verschiedene Stufen geprüft, ob eine Idee etwas taugt und es sich lohnt, daraus ein neues Produkt zu entwickeln. Stephan Rahn erklärt den Stage-Gate-Prozess im Detail: „Die ersten Stufen befassen sich mit der Konzeptentwicklung und der Machbarkeit. Ist die Idee technisch überhaupt umsetzbar, können wir das Produkt fertigen? In den nächsten Stufen wird das Produkt entwickelt. Wir bauen einen Prototypen, gucken wie er funktioniert und lassen ihn von Kunden bewerten Als nächstes bereiten wir die Markteinführung vor, um dann im letzten Schritt das Produkt tatsächlich auf den Markt zu bringen und zu überprüfen, wie es sich entwickelt.“
Entscheidend bei diesem Prozess: Bei jedem Übergang prüft ein Gremium, ob die Idee wirklich so gut ist, dass sie den Sprung auf die nächste Stufe verdient hat. Damit verhindert 3M, sich mit tausenden unausgegorenen Ideen zu verzetteln und konzentriert sich darauf, nur die wirklich besten Innovationen erfolgreich am Markt zu platzieren.
Das dritte Element der 3M-Erfolgsformel ist das Wollen. Der langjährige CEO William L. McKnight war davon überzeugt, dass Mitarbeiter, die ständig detailliert angeleitet und kontrolliert werden, irgendwann nur noch Dienst nach Vorschrift machen. Also hat 3M mit der 15-Prozent-Regel den kreativen Freiraum institutionalisiert. Jeder Mitarbeiter aus dem technischen Bereich darf 15 Prozent seiner Arbeitszeit für Entwicklungen verwenden, die nichts mit seinem eigentlichen Projekt zu tun haben. Dazu kommt eine Unternehmenskultur, in der Fehler zugelassen werden. „Sie müssen den Mitarbeitern die Angst vor Fehlern nehmen“, erklärt Rahn. „Nur so können sie kreativ neue Lösungsansätze entwickeln“. 3M setzt auf Transparenz und legt Wert darauf, die Mitarbeiter ernst zu nehmen. „Jede Idee ist es wert, dass sie verfolgt wird. Jede Idee wird diskutiert und öffentlich nachvollziehbar bewertet“, erklärt Rahn. Ideen sollen schließlich nicht in der Schreibtischschublade liegen bleiben, sondern das Unternehmen weiter nach vorne bringen.
„Ich habe nicht zehntausendmal versagt. Ich habe zehntausendmal Kombinationen eliminiert, welche nicht funktionierten.“ – Thomas Edison
Und was ist, wenn Mitarbeiter einfach keine guten Ideen haben? Wenn die ganzen Kreativen bei der Konkurrenz sind und nicht im eigenen Haus? Dann ist es vielleicht an der Zeit, den Werkzeugkasten der SIT kennen zu lernen. SIT steht für „Systematic Inventive Thinking“ und ist ein 1994 in Tel Aviv gegründetes Unternehmen, das tausende erfolgreiche Patente untersucht hat und dabei immer wieder auf dieselben Innovationsmuster gestoßen ist. Daraus hat SIT fünf Tools abgeleitet: Subtraction, Multiplication, Divions, Task Unification und Attribute Dependency.
„Innovation kann man lernen“, sagt Felix von Held, Innovationsmanager bei SIT Deutschland. „Mit unseren Tools haben Sie einen kleinen Werkzeugkasten, um auf neue Ideen zu kommen.“ Subtraction führt zur Entwicklung neuer Produkte, indem Kernbestandteile entfernt werden (alkoholfreies Bier, Walkman). Bei der Multiplication wird eine Komponente eines bestehenden Produktes vervielfacht (Gillette Doppelklinge). Bei der Division werden die Bestandteile eines Produkts geteilt (Fernseher mit Fernbedienung), bei der Task Unification Aufgaben vereint. Bei diesem „Poor-Man‘s-Tool“ gibt es fast immer Kosteneinsparungen, weil eine Komponente die Aufgaben einer anderen mit übernimmt (Verwendung von Heckscheibendrähten als Antennen). Und schließlich die Attribute Dependency, die Abhängigkeiten zwischen bestimmten Variablen eines Produkts erzeugt oder bricht (adaptives Kurvenlicht: Sensoren messen Lenkwinkel und Geschwindigkeit und steuern die Scheinwerfer so, dass die Kurve besser ausgeleuchtet wird).
SIT startet den Innovationsprozess also mit einem klar definierten, bestehenden Produkt und bewegt sich bei der Ideengenerierung innerhalb strikt gezogener Grenzen. Ein sehr starrer Ansatz, so scheint es. Ist in diesem Prozess überhaupt noch Platz für Kreativität, für einen Geistesblitz, für ein Heureka-Erlebnis? Felix von Held ist davon überzeugt, dass gerade dieses systematische Arbeiten den Geistesblitz ermöglicht: „Wenn Sie sich auf einer abstrakten Ebene mit einer bestimmten Fragestellung auseinandersetzen – wir nennen das die Inkubationsphase – denkt Ihr Gehirn bereits weiter und verknüpft neue Ebenen. Und morgens unter der Dusche fällt Ihnen dann die Lösung zu einem bestimmten Problem ein. Das systematische Denken schließt den Geistesblitz also nicht aus, sondern fördert ihn sogar.“
Sobald dann die Idee vorhanden ist, setzt auch bei SIT ein ähnlicher Prozess ein wie bei 3M. „Wichtig ist es, zwischen Kreativität und Innovation zu unterscheiden“, sagt von Held. „Kreativität ist schön, neuartig, originell, spaßig. Aber mit einer Innovation geht man einen ganzen Schritt weiter. Man führt die Idee durch einen Filterprozess, um abzuschätzen, ob sie einen Mehrwert für den Kunden hat und welche Herausforderungen sich stellen, um die Idee Realität werden zu lassen.“ Auch von Held rät dazu, die Kompetenzen entlang der Wertschöpfungskette zu vernetzen. „Bei einem Kunden haben wir die Libelle in einer Wasserwaage nach dem Multiplikationsprinzip vervielfacht. Der Techniker wusste, wie man sie leicht schief wieder einbauen kann, so dass sich ein bestimmtes Gefälle mühelos einstellen und ablesen lässt. Und der Vertriebler wusste sofort, für wen diese Innovation hilfreich ist: für Fliesenleger, die bestimmte Ebenen genau ausnivellieren müssen.“ Die Wasserwaage ist inzwischen patentiert und sehr erfolgreich am Markt.
„Innovativ zu sein ist eine klare Unternehmensentscheidung“, sagt von Held. „Wenn es keinen klar definierten Prozess gibt, haben es neue Ideen unglaublich schwer“.
„Wenn eine Idee nicht zuerst absurd ist, dann gibt es keine Hoffnung für sie.“ – Albert Einstein
Till Friedrich vom Gründerpreis-Partner Porsche Consulting setzt sogar noch einen Schritt weiter vorne an: „Als erstes müssen sich die Unternehmen fragen, welche Strategie sie verfolgen wollen, mit welchen Produkten und Technologien sie in den nächsten fünf Jahren ihren Markterfolg gewährleisten wollen.“ Erst wenn man eine Strategie habe, könne man beurteilen, ob eine Idee überhaupt in diese Strategie passe. „Gerade Gründer haben ja oft nur ein, zwei Produkte“, bringt Friedrich eines der Hauptprobleme auf den Punkt. „Sie können dann entweder ihre Technologiekompetenz für andere Produkte nutzen oder aber ihr innovatives Produkt für eine andere Branche anpassen.“
Im Rahmen des Coaching-Programms des Deutschen Gründerpreises hat Friedrich ganz typische Probleme bei den Gründerpreis-Unternehmen vorgefunden: „Sie haben oft super Ideen und großartige Entwickler, und sie sind wahnsinnig schnell bei der Umsetzung. Aber oft fehlen ihnen die Instrumente, um aus ihren Ideen weitere erfolgreiche Produkte zu machen. Die Produktideen entstehen eher zufällig, es gibt keine standardisierten Abläufe, keinen gerichteten Innovationsprozess, keine transparenten Prioritäten für die Bewertung von Innovationen.“
Ein hilfreiches Instrument von Porsche Consulting sind die „Landkarten“, die sowohl den Innovations- als auch den Produktentstehungsprozess (PEP) strukturieren. Die PEP-Landkarte beispielsweise zeigt, welche Aktivitäten von der Freigabe eines Produkts bis zum Start der Produktion abgearbeitet werden müssen. „Mit dieser Landkarte parallelisieren wir die Prozesse“, erklärt Friedrich. So arbeitet also nicht erst die eine Abteilung ihre Aufgaben ab, während die nächste auf die Ergebnisse wartet; dank konkreter Rollendefinition und klarer Verantwortlichkeiten lässt sich der Prozess deutlich effizienter steuern. Weitere Vorteile der PEP-Landkarte: Der gesamte Prozessplan steht auf einer Seite, die Karte zeigt nur die Endpunkte der verschiedenen Aktivitäten und ist damit wesentlich übersichtlicher. Außerdem wird sie mit einer Datenbank hinterlegt, so dass das Berichtswesen automatisch installiert ist.
Bis die PEP-Landkarte zum Einsatz kommt, muss die ursprüngliche Idee aber komplett ausgereift sein. Ideenfindung, Vorkonzeptuntersuchung, Konzeptvalidierung – und damit der eigentliche Innovationsprozess – sind zu diesem Zeitpunkt abgeschlossen, der „point of no return“ ist erreicht. Dass manche Ideen gar nicht soweit kommen, kann viele unterschiedliche Gründe haben: Die Investitionskosten sind zu hoch, das Technologie-Know-how nicht vorhanden. Oder die Strategie des Unternehmens ist nicht klar definiert. „Und dann kommt eine Idee um die Ecke, aber man weiß gar nicht, wie sie ins Unternehmen passt“, so Friedrich und warnt davor, strategische Fragestellungen leichtfertig zu beantworten. „Ich muss wissen, welches Geschäft in Zukunft das wichtigste für mein Unternehmen ist und das auch konkret dokumentieren. Mit welcher Technologie will ich als erster am Markt sein? Womit will ich die Benchmark setzen? Und wie kriege ich diese Technologie in Serie? Wenn ich diese Fragen nicht beantworten kann, dann brauche ich auch keinen Innovationsprozess.“
„Wenn ich meine Kunden gefragt hätte, was sie wollten, hätten sie gesagt, sie wollten schnellere Pferde. “ – Henry Ford
Wer sich nicht ständig neu erfindet, wird irgendwann wieder vom Markt verschwinden. Damit das nicht passiert, sollten junge Unternehmen rechtzeitig damit anfangen, eine Innovationskultur zu etablieren, Freiräume für ihre Mitarbeiter zu schaffen, Prozesse zu standardisieren und Ressourcen dafür freizuhalten. Denn die beste Idee nützt nichts, wenn niemand die Zeit oder die Mittel hat, sie umzusetzen.