April 2010 – Hintergrundgespräch mit Stefan Messer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Messer Group GmbH
Kampf um Messer
Eigentlich war es ein schlechtes Timing. Um die Jahrhundertwende herum waren sämtliche Wirtschaftsmedien auf die neue, funkelnde Welt des Internet fokussiert. Der Kampf des Familienunternehmers Stefan Messer, der gegen alle Widerstände die Kontrolle über das hundert Jahre alte Traditionsunternehmen Messer Griesheim zurückgewinnen wollte, interessierte nur ein paar Experten. Dabei spielte sich in der Nähe von Frankfurt eine der spektakulärsten Übernahmen der jüngeren deutschen Wirtschaftsgeschichte ab. Der Kampf um Messer dauerte knapp zehn Jahre. Stefan Messer musste in Deutschland wieder bei null anfangen – und stand am Ende trotzdem als Gewinner da.
:unternehmen!: Können Sie für unsere Leser kurz die Grundproblematik des Konflikts zusammenfassen?
Stefan Messer: 1965 hatte mein Vater Hans Messer mit der Hoechst AG eine Fusion zwischen den Gaseaktivitäten der Knapsack Griesheim AG und der Adolf Messer GmbH vereinbart; dies war die Geburtsstunde der Messer Griesheim GmbH, an der wir mit einem Drittel beteiligt waren, während der Hoechst-Konzern zwei Drittel hielt. Solange die Väter dieser Struktur noch aktiv im Dienst waren, entwickelte sich das Unternehmen sehr gut. Die Probleme fingen an, als mein Vater 1993 ausschied. Der Manager Herbert Rudolf, der zuvor viele Jahre die Geschäfte von Messer in USA leitete, übernahm die Geschäftsführung und wollte aus Messer Griesheim in sehr kurzer Zeit ein noch größeres Weltunternehmen machen.
:u!: Anders als vertraglich mit Hoechst festgeschrieben, weigerte sich der Konzern, Sie in die Geschäftsführung zu berufen. Erst 1998 gab Hoechst nach und benannte Sie als Arbeitsdirektor. Geschäftsführer Herbert Rudolf versuchte trotzdem, sie aus dem Unternehmen zu drängen, er enthielt Ihnen Informationen vor und griff Sie sogar, wenn sie vor dem überhitzten Expansionskurs warnten, mit Aussagen wie „Ihre Mitarbeit ist schädlich für das Unternehmen“ oder „Die größte Wertminderung des Unternehmens ist von Ihnen zu vertreten“ persönlich an. Waren Sie nicht versucht, die Brocken einfach hinzuwerfen?
Messer: Tja, das ist das einfachste, die Brocken hinwerfen, so verhalten sich auch die meisten Leute. Und damit hatten Herr Rudolf und Hoechst auch spekuliert. Aber ich hatte den Auftrag, das Unternehmen für die Familie zu erhalten und das habe ich durchgezogen. Egal, wie viele Steine mir in den Weg gelegt wurden.
Überhitzte Expansion
:u!: Wie ging es weiter?
Messer: Herr Rudolf wollte unter der Regie von Hoechst und in ganz kurzer Zeit einen weitverzweigten Weltkonzern schaffen. Das funktioniert in unserem Geschäft aber nicht in dieser Geschwindigkeit. Den Langfristcharakter und die enorme Kapitalintensität unserer Branche haben weder Hoechst noch Herr Rudolf jemals richtig verstanden. Ihr Hauptziel bestand zunächst darin, den Einfluss der Familie zu mindern.
:u!: Was genau hat Herbert Rudolf gemacht?
Messer: Er hat weltweit Unternehmen gekauft, aber zu überhöhten Preisen. Er hat in hochriskante On-Site-Projekte investiert, ohne vorher juristisch einwandfreie Verträge mit den Abnehmern abzuschließen. In Singapur wurde in eine Technologie investiert, die Messer Griesheim damals nicht beherrschte. Das Ergebnis war ein mehrfacher dreistelliger Millionenschaden. Und das alles hat dazu geführt, dass die Verschuldung explosionsartig in die Höhe geschossen ist. Am Ende hatten wir 1,72 Milliarden Euro Finanzschulden, was in etwa der Höhe eines Jahresumsatzes entsprach. So viele Schulden konnten wir uns damals nur leisten, weil wir zu Hoechst gehörten. Allein hätten wir soviel Geld gar nicht aufnehmen können. Aber genau das war Rudolfs Strategie. Er redete den Vorständen von Hoechst ein, dass sie das Unternehmen weltweit stärker positionieren müssten, um später einen hohen Verkaufspreis zu erzielen und die Familie Messer zu schwächen. Die Familie könne dann irgendwann finanziell nicht mehr mithalten und Hoechst würde das Unternehmen für viel, viel Geld an einen großen Wettbewerber verkaufen können. Soweit die Theorie.
:u!: Und die Praxis?
Messer: In der Praxis ist das natürlich total schief gegangen. Einen von Hoechst und Herrn Rudolf geheim entwickelten Merger mit dem schwedischen Konkurrenten AGA hat unsere Familie abgelehnt, da der Anteil und der Einfluss der Familie stark abgenommen hätten. Außerdem hätten die Aktionäre von AGA einem hoch verschuldeten Gemeinschaftsunternehmen unter der Leitung von Herrn Rudolf niemals zugestimmt. Ein Versuch der Familie mit Linde zusammenzugehen, scheiterte schließlich an Hoechst. Also blieben nur noch Finanzinvestoren übrig. Goldman Sachs und Allianz Capital Partners haben 2001 für einen sehr niedrigen Kaufpreis die Anteile von Hoechst / Aventis und mit uns zusammen die ganzen Schulden übernommen.
„Wir haben viel von den Finanzinvestoren gelernt“
:u!: Mögen Sie Finanzinvestoren?
Messer: Das kann ich weder mit Ja noch mit Nein beantworten.
:u!: Aber in Ihrem Fall scheinen die beiden Finanzinvestoren einen ganz ordentlichen Job gemacht zu haben…
Messer: Goldman Sachs hat sehr professionelle Leute, mit denen wir eng zusammen gearbeitet und von denen wir auch einiges gelernt haben, zum Beispiel beim monatlichen Reporting, beim Working Capital Management, beim Verkauf von Aktivitäten oder beim Aufsetzen von Kosteneinsparungsprogrammen – und natürlich im gesamten Finanzierungsbereich. Bei der Vorbereitung für Banken-Meetings konnten sie uns sagen, was die Banken sehen wollen. Und auch die Finanzierung über den High-Yield-Bond hätten wir ohne Goldman Sachs gar nicht hinbekommen.
:u!: Wozu brauchten Sie so einen Junk-Bond?
Messer: Bei der Übernahme durch die Finanzinvestoren musste die immense, existente Verschuldung kurzfristig refinanziert werden. Das Unternehmen hatte nicht genügend Vermögenswerte zur Absicherung der Kredite. Also haben wir diesen Junk-Bond platziert, der sehr teuer ist, aber dafür auch keine Sicherheiten verlangt. Allerdings mussten wir unser Accounting auf US GAP umstellen und monatliche Investorencalls machen. Das war außerordentlich aufwändig und teuer. Die spätere frühzeitige Ablösung des Bonds hat uns dann noch einmal ein Vermögen gekostet. Es gab jedoch keinen anderen Weg, um die von Herrn Rudolf aufgebauten Schulden – in teilweise wertmindernde Assets – kurzfristig zu finanzieren. Eine schnelle Restrukturierung mit dem Ziel eines möglichst schnellen Schuldenabbaus war dann angesagt.
:u!: 2004 hatten Sie das Unternehmen wieder so fit gemacht, dass sie die drei größten Landesgesellschaften, die deutsche Messer Griesheim GmbH, die amerikanische MG Industries Inc. und die britische Messer UK Ltd. an den Weltmarktführer Air Liquide verkaufen konnten. Mit den Erlösen kauften Sie die Finanzinvestoren aus der Messer Holding heraus. Goldman Sachs und Allianz Capital Partners haben dabei in den drei Jahren ihres Engagements ihr eingesetztes Kapital mehr als verdoppelt. Stößt Ihnen so etwas nicht sauer auf?
Messer: Nein. Wir haben von dem Deal ja auch profitiert. Auch wenn wir unseren Heimatmarkt aufgeben mussten, haben wir die Geschäfte in Westeuropa sowie in den Wachstumsregionen Osteuropa und China behalten, die sehr wertvoll und sehr profitabel sind. Der große Verlierer in dem ganzen Spiel war zu Recht Hoechst, die einem abgehobenen Manager, der im letzten Jahr wegen Unterschlagung durch seinen amerikanischen Arbeitgeber vor Gericht gestellt wurde, jahrelang vertraut haben.
:u!: Was lehrt Ihre Erfahrung? Sollten Mittelständer eine enge Zusammenarbeit mit Konzernen meiden?
Messer: Das Hauptproblem in der Zusammenarbeit mit Konzernen besteht darin, dass es durch den ständigen Wechsel im Management auch einen ständigen Wechsel in der Ausrichtung und der Strategie geben kann. Kann – nicht muss. Aber wenn ich mir Hoechst angucke: Die haben alle möglichen Veränderungen, bis zur völligen Zerschlagung mitgemacht, nur um ihren Aktienkurs auf Höhe zu halten.
„Ich bin sehr zufrieden mit der aktuellen Entwicklung“
:u!: Wie läuft denn das Geschäft aktuell?
Messer: Das Geschäft läuft dem allgemeinen Konjunkturumfeld entsprechend. Im Gasebereich haben wir in Europa einen relativ moderaten Rückgang zu verzeichnen. Daneben haben wir einen beachtlichen Währungsverfall in einigen Ländern Osteuropas gehabt. Obwohl unsere Umsätze sich beispielsweise in Polen in Landeswährung recht positiv entwickelt haben, sind sie in Euro gerechnet im Vergleich zum Vorjahr geringer. Auf der anderen Seite haben wir in China ein sehr starkes Geschäft, so dass wir den Rückgang in Europa mit der Steigerung in China kompensieren konnten. Alles in allem sind wir 2009 auf ein ähnliches Ergebnis gekommen wie 2008. Und das ist im heutigen Umfeld ein sehr schönes Ergebnis. Ich bin sehr zufrieden damit.
:u!: Seit 2008 dürfen Sie wieder unter dem Namen Messer in Deutschland tätig sein. Macht sich das bemerkbar?
Messer: Ja. Nach dem Verkauf der drei Ländergesellschaften hatten wir ein dreijähriges vertragliches Wettbewerbs- und vierjähriges Markennutzungsverbot. 2007 haben wir in Deutschland unter dem Namen gase.de wieder begonnen und diese Firma 2008 in Messer umbenannt. Und wir sind sehr erfolgreich gestartet, haben zwei große Vertragsabschlüsse über den Bau zweier Produktionsanlagen abgeschlossen: eine wurde auf dem Gelände der Deutschen Edelstahlwerke in Siegen errichtet und eine wird zurzeit auf dem Gelände der Salzgitter Flachstahl GmbH gebaut. Um diese beiden Anlagen herum entwickeln wir unser Neugeschäft. Aus früheren Zeiten konnten wir einige Kunden zurückgewinnen, aber wir haben auch neue Kunden akquiriert.
:u!: Sie sind in fast allen europäischen Ländern vertreten, außerdem in China, Vietnam und Peru. Birgt solch ein internationaler Auftritt für ein mittelständisches Unternehmen nicht die Gefahr, sich zu verzetteln und so viele unterschiedliche Länder gar nicht mehr verwalten und kontrollieren zu können?
Messer: Unser Geschäft ist sehr dezentral. Die Gaseverteilung ist aufgrund des schweren Vertriebsequipments – Stahlflaschen und doppelt isolierte Tankwagen – sehr transportsensibel, deshalb müssen wir Gase möglichst vor Ort in der Nähe unserer Kunden erzeugen und abfüllen. Wir haben in allen Ländern, in denen wir tätig sind, eine komplette Organisationsstruktur mit einem CEO und CFO und einer vollständigen Administration. So haben wir eigentlich immer einen sehr guten Überblick darüber, was dort passiert. Und wir haben sehr zuverlässige, langjährige Mitarbeiter, die diese Geschäfte führen.
„Man muss ja nicht alles aus Eigennutz tun“
:u!: Sie engagieren sich nicht nur für Ihre Firma, sondern auch darüber hinaus. Welches Ihrer zahlreichen Ehrenämter ist Ihnen das wichtigste?
Messer: Da ist zum einen die Tätigkeit in den beiden internationalen Gaseverbänden, in denen wir Mitglied sind. Es ist für uns sehr wichtig, an den Zielen der Verbände mit unseren Experten mitarbeiten zu können. Dabei geht es hauptsächlich um Sicherheitsfragen, Zulassungsverfahren und ähnliches. Außerdem bin ich in der Handelskammer Frankfurt als Vizepräsident aktiv. Unser Unternehmen ist hier gegründet worden, es hat hier seinen Hauptsitz und seine Wurzeln. Bei der Handelskammer unterstütze ich hauptsächlich den außenwirtschaftlichen Bereich und helfe anderen kleineren Unternehmen, Kontakte ins Ausland zu bekommen.
:u!: Warum machen sie das? Das kostet doch sicher eine Menge Zeit.
Messer: Ja, das kostet Zeit, aber es interessiert mich auch. Man muss ja nicht alles nur aus Eigennutz machen, man kann ja auch ein bisschen was für die Allgemeinheit tun. Das ist eigentlich die Motivation: anderen Unternehmen helfen, neue internationale Kontakte zu knüpfen und zu pflegen und von anderen erfolgreichen Unternehmern und Unternehmen zu lernen.
Nachtrag:
Über die Geschichte des Unternehmens hat der Historiker Jörg Lesczenski das Buch „100 Prozent Messer“ geschrieben (erschienen 2007 im Piper Verlag München). Die Übernahme durch die Finanzinvestoren hat als Case Study Eingang in eine Artikelsammlung erhalten (Ann-Kristin Achleitner et al.: Messer Griesheim. The Global Economic Impact of Private Equity Report. World Economic Forum 2008).