April 2010 – Die Welt der Aufsichts- und Beiräte ändert sich. Immer mehr mittelständische Unternehmen lassen ihre Arbeit von Beiräten kontrollieren – obwohl sie gesetzlich nicht dazu verpflichtet sind.
„Wegen mangelnder Erfahrung in der Leitung eines Familienunternehmens, würde ich nie wieder einen Vorstand einer Großbank in den Aufsichtsrat berufen.“ Stefan Messer, geschäftsführender Gesellschafter der Messer Group hat seine Erfahrungen mit den klassischen Aufsichtsräten aus Konzerngesellschaften gesammelt. Und die waren alles andere als positiv. „Sie behandelten mich und den Rest der Gesellschafterfamilie wie kleine, ahnungslose Kinder, statt auf meine warnenden Hinweise zu hören“, erzählt er. Durch blindes Vertrauen auf einen maßlosen Manager brachten sie das Unternehmen an den Rand des finanziellen Ruins (siehe auch das Interview in diesem Newsletter).
Trotzdem verzichtet er nach der Neuorganisation seines Unternehmens nicht auf einen Aufsichtsrat – obwohl er gesetzlich dazu nicht verpflichtet gewesen wäre. „Ich halte es für sinnvoll, wenn man auf der obersten Führungsebene noch eine Kompetenz hat, die einen berät und Entscheidungen mit überlegt und mitträgt.“ Wichtig ist ihm, „dass dort Leute vertreten sind, die selbst persönlich haftende Unternehmer sind oder unternehmerisch tätig waren.“ Der Vorsitzende seines Aufsichtsrats ist übrigens Jürgen Heraeus, anerkannter Familienunternehmer und Mitglied im Kuratorium des Deutschen Gründerpreises.
Die Welt der Aufsichts- und Beiräte ändert sich. Vor allem Familienunternehmer setzen auf Beiräte, die nicht nur beraten, sondern oft auch kontrollieren und mitentscheiden. Laut einer gemeinsamen Umfrage des Unternehmerverbands „Die Familienunternehmer ASU“, der Intes Unternehmensberatung und der privaten Hochschule WHU haben bereits 52 Prozent der rund 4000 befragten Unternehmen einen Beirat installiert. Die meisten davon absolut freiwillig. Denn nur bei bestimmten Rechtsformen und ab einer bestimmten Größenordnung sieht das Gesetz vor, dass die Geschäftsführung per Aufsichtsrat kontrolliert werden muss.
Gesetzliche Grundlagen
So sind Aktiengesellschaften jeder Größenordnung gesetzlich verpflichtet, einen Aufsichtsrat ins Leben zu rufen, ebenso GmbHs und KGaAs mit mehr als 500 Mitarbeitern in Deutschland. Ab dieser Zahl greifen die Regelungen der Mitbestimmung – und die sieht ein gemeinsames Aufsichtsgremium für Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertreter vor. Kleinere Unternehmen dagegen können Besetzung und Aufgaben von Aufsichts- und Beiräten weitestgehend frei wählen und ihren Bedürfnissen entsprechend anpassen. Die Bezeichnung „Beirat“ ist übrigens nirgendwo vorgeschrieben. Ein „Verwaltungsrat“ oder „Gesellschafterausschuss“ kann die gleichen Aufgaben übernehmen.
Christoph Weiß ist Beirat bei einem Dutzend Familienunternehmen. „Ich kann jedem Unternehmen nur empfehlen, einen Beirat einzurichten“, sagt er. Denn als Chef sei man oft ziemlich alleine – und ein Beirat ermögliche das Vier-Augen-Prinzip auf höchster Ebene. „Natürlich kann man sich auch in Clubs und Verbänden informell austauschen, aber ein formeller Austausch in Form eines Beirats hat eine ganz andere Qualität“, meint er. Welche Rolle der Beirat letztlich genau einnimmt, hängt von der jeweiligen Situation ab. Klar ist, so Weiß: „Er darf nie ‚Oberleitung‘, das heißt oberstes Führungsorgan sein.“ Aber in schwierigen Situationen sei ein Beirat ein guter Coach und Sparringspartner. Weiß: „Und wenn das Unternehmen gut läuft und die Firma Fett ansetzt, darf der Beirat auch der Challenger sein, der die Geschäftsführung herausfordert und zu einer noch besseren Leistung anspornt“.
Aufgaben des Beirats
Eine weitere Rolle des Beirats ist die des Vermittlers. Denn gerade wenn ein Unternehmen schon über mehrere Generationen existiert, ist die Schar der Gesellschafter oftmals eine sehr bunte. Christoph Weiß berichtet aus der täglichen Praxis: „Auf der Gesellschafterseite sitzen Apotheker, Hausfrauen, Künstler – die sind mit der Kontrolle der Geschäftsführung oft überfordert. Der Beirat baut dann die Brücke zwischen Gesellschafter und Geschäftsführung und kann so – als Erfüllungsgehilfe der Gesellschafter – dafür sorgen, dass mit dem investierten Kapital Nutzen gestiftet wird.“
Denn das ist schließlich die Hauptaufgabe von Beiräten und Aufsichtsräten: dafür zu sorgen, dass das eingesetzte Kapital Nutzen stiftet. Und das geht nur, wenn diese Personen ihre Aufgaben auch ernst nehmen. Dass sie es in der Vergangenheit oft nicht getan haben, zeigt sich am deutlichsten in dem Konstrukt der „Deutschland AG“, bei der sich die Vorstände der großen deutschen Aktienkonzerne munter die Aufsichtsratsposten zuschustern – und sich der Hypo-Real-Estate- oder der Karstadt-Kleinaktionär am Ende fragt, was die hohen Herren bei ihren Sitzungen eigentlich beaufsichtigt haben.
Corporate Governance Codex
Seit 2002 gibt es den Corporate Governance Codex, ein Regelwerk zur guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung, das die schlimmsten Exzesse verhindern soll. Die Idee ist prinzipiell gut: Ein Aufsichtsratsmitglied soll nicht mehr als drei Mandate von börsennotierten Gesellschaften wahrnehmen. Der Wechsel vom Vorstandsvorsitzenden zum Aufsichtsratsvorsitzenden soll nur noch in Ausnahmefällen vorkommen. Die Vergütungsstruktur ist auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten.
Der Codex wird regelmäßig angepasst, unter www.corporate-governance-code.de findet man die Mitglieder, die sich an dieser Arbeit beteiligen. Bezeichnend: Von den zwölf Mitgliedern der Regierungskommission sind gerade mal drei in Aufsichtsräten eines Dax-30-Unternehmens vertreten (BASF, Commerzbank, Deutsche Börse). Qiagen entsendet immerhin seinen Vorstandsvorsitzenden Peer Schatz. Ansonsten beratschlagen Gewerkschafter, Professoren, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte darüber, wie sich die Topmanager im Idealfall verhalten sollten. Klingt so, als ob die großen Konzerne nicht besonders viel dazu gelernt hätten.
Anforderungen an einen erfolgreichen Beirat
Stefan Messer hat jedenfalls recht deutliche Worte für die Vertreter, die Ende der 90er Jahre sein mit Hoechst verbundenes Familienunternehmen beaufsichtigen sollten: „Mein Vater und Hoechst haben damals die klassischen Vertreter der Deutschland AG berufen, angestellte Topmanager, die nicht persönlich haften und teilweise noch nie ein Unternehmen geführt haben. Die hatten ihre eigenen Agenden und ihre eigenen Interessen, und diese haben sich nicht unbedingt mit denen der Firma gedeckt“. Messer hat in diesen Jahren viel gelernt und achtet nun sehr darauf, dass die Aufsichtsratsmitglieder einen passenden Erfahrungsschatz mitbringen. „Neben einem erfahrenen Familienunternehmer sollte man eine Person in diesem Gremium haben, die etwas von Finanzierung versteht, Hilfreich ist es auch, wenn einer etwas zur Technologieentwicklung beitragen kann und über ein breites Netzwerk in der Industrie verfügt“.
Nur: Wo findet man solche Leute? „Das ist ein ganz schwieriges Thema“, sagt Christoph Weiß. „Idealerweise beruft man Unternehmer, die selbst im Wind gestanden haben und wissen, dass es gute und schlechte Zeiten gibt.“ Ein Aufsichts- oder Beirat ist keine Jugend-forscht-Veranstaltung aber auch kein netter Altherrenclub, bei dem die Beteiligten am Ende ihrer beruflichen Laufbahn mit einer netten Apanage abgefunden werden. Am Ende hilft das persönliche Netzwerk, die richtigen Leute zu finden. Der Unternehmer sollte sich allerdings darüber im Klaren sein, dass gute Aufsichtsräte ihre Arbeit nicht ehrenamtlich machen. Die Tagessätze beginnen bei circa 2.000 Euro und reichen bis über 10.000 Euro. Bei einem fünf Personen umfassenden Gremium und vier Sitzungen im Jahr kommt so schnell ein hoher Betrag zusammen.
Haftungsfragen
Aber in der Regel ist der Beirat dieses Geld wert. Und was nicht vergessen werden darf: Auch Beiräte bei Familienunternehmen müssen sich mit Haftungsfragen auseinandersetzen. Die konkreten Haftungsrisiken von freiwilligen Aufsichts- und Beiräten werden in der Satzung der Gesellschaft festgelegt. Dort lässt sich die persönliche Haftung eines Beirats beispielsweise auf Vorsatz oder grobe Fahrlässigkeit beschränken. Steht dort jedoch nichts über die Pflichten und Haftungsrisiken, gelten die gleichen strengen Vorgaben, wie sie bei einer Aktiengesellschaft Anwendung finden. Wer als Aufsichtsrat die Geschäftsführung nur schlampig kontrolliert und alles abnickt, kann im Fall der Fälle zu Schadenersatzzahlungen verpflichtet und wegen Untreue sogar strafrechtlich verfolgt werden.
Die aktuelle Rechtsprechung bezieht sich in erster Linie auf die großen Publikumsgesellschaften, deren Aufsichtsräte deshalb inzwischen auch den Großteil ihrer Zeit damit vergeuden, sich formal gegen eben diese Haftung abzusichern. Aber: „Wenn fahrlässig gehandelt wurde, oder wenn Kapital durch schlampiges Arbeiten oder hausgemachte Probleme vernichtet wurde, dann muss sich ein Beirat fragen lassen, wo er war, und was er gemacht hat“, bringt Weiß die Risiken seiner Tätigkeit auf den Punkt. „Ich möchte dann nicht vor dem Richter stehen und versuchen zu erklären, warum ich nicht haftbar zu machen bin“, so Weiß.
Die Wahrscheinlichkeit, dass es dazu kommt, ist umso geringer, je mehr Zeit die Beiräte für ihre Aufgabe aufwenden. Weiß: „Mit gerade mal vier Sitzungen im Jahr ist es bei großen Unternehmen heute nicht mehr getan, wenn man Corporate Governance wirklich ernst nehmen soll. Da fallen dann schon mal sechs bis zehn Sitzungen im Jahr an. In solchen Beiräten könnten wir uns allerdings dann auch nicht mehr in die Augen gucken, wenn große Risiken übersehen und nicht konsequent adressiert worden wären. Unsere Aufgabe ist es schließlich, Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen und zu benennen.“