Aug. 2010 – Hintergrundgespräch mit Dr. Manfred Wittenstein, Vorstandsvorsitzender der Wittenstein AG
Globalisierung ist unser Schicksal
Die Wittenstein AG hat sich national und international zu der Marke für mechatronische Antriebstechnik entwickelt. Produkte des Igersheimer High-Tech-Unternehmens sind überall dort zu finden, wo äußerst präzise angetrieben, gesteuert und geregelt werden muss. Technologiekompetenz und Innovationskraft sind die beiden tragenden Säulen der Firma. Zehn Prozent des Umsatzes werden in Forschung und Entwicklung investiert, der Bereich, in dem zwölf Prozent der Mitarbeiter tätig sind. Entsprechend liegt der Umsatzanteil der Produkte, die jünger als fünf Jahre alt sind, bei 85 Prozent.
Der 67jährige Wittenstein muss neben den ganzen technologischen Innovationen, für die sein Unternehmen bekannt ist, aber auch noch eine gefunden haben, die er für sich behält: eine Zeit-Dehnungsmaschine. Denn neben seiner eigentlichen Arbeit als Chef der Wittenstein AG engagiert er sich ehrenamtlich in so ziemlich allen wichtigen Gremien, die es in Wirtschaft und Wissenschaft gibt: So war er in den vergangenen drei Jahren Präsident des Verbands Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA). Außerdem ist er Vizepräsident des BDI, Vizepräsident der IHK Heilbronn-Franken, Mitglied im Kuratorium des Fraunhofer IPA, Beiratsvorsitzender der Business School Bad Mergentheim, Beirat der Sparkasse Tauberfranken und Executive Mentor an der European Business School in Oestrich-Winkel. Im Juli ist sein Buch über die Globalisierung erschienen, mit der er vor allem der jungen Generation Mut machen will: „Geschäftsmodell Deutschland – Warum die Globalisierung gut für uns ist“.
Der Globalisierer: „Sie müssen Ihre Wurzeln versorgen können“
:u!: Kürzlich sind Sie von einer China-Reise mit Angela Merkel zurück gekommen – wie war’s?
Dr. Manfred Wittenstein: Sehr spannend, sehr zum Nachdenken anregend. Wir müssen uns fragen: Was ist unsere Antwort auf die asiatische Herausforderung?
:u!: Und? Haben Sie eine?
Wittenstein: Wir suchen täglich nach der Antwort. Das ist wie im Fußball. Der Gegner macht ein paar Spielzüge und wir müssen überlegen, was bedeutet das für uns? Wir lassen uns nicht unterkriegen, aber wir müssen sehen, dass in Asien ein bemerkenswertes Tempo vorgelegt wird.
:u!: Planen Sie, in Asien zu investieren?
Wittenstein: Wir sind seit 20 Jahren in Japan aktiv und haben dort viel gelernt und uns auch so manche blutige Nase geholt. In China wollten wir vor sechs, sieben Jahren investieren und dort auch produzieren. Wir haben uns aber von dieser Idee wieder verabschiedet. Denn neben den kulturellen Voraussetzungen, die Sie oft nicht mitbringen, kommen Managementproblematiken hinzu. Wenn Sie Ihre Wurzeln immer weiter wachsen lassen, müssen Sie diese auch sinnvoll versorgen können.
:u!: Wie meinen Sie das?
Wittenstein: Um das Geschäft in den asiatischen Ländern aufzubauen, brauche ich Top-Leute – aber das ist das grundlegende Problem in Deutschland. Uns fehlen die Spitzenleute, wir haben keine freien Managementkapazitäten. Bevor Sie als junger Unternehmer nach Asien expandieren, sollten Sie also erstmal vor der Haustür das Geschäft bewältigen. Wenn man den französischen Markt noch nicht erobert hat, sollte man nicht nach Indien gehen.
:u!: Über die Globalisierung haben Sie gerade ein Buch mit der provozierenden Unterzeile „Warum die Globalisierung gut für uns ist“ geschrieben. Warum ist das Ihrer Meinung nach so?
Wittenstein: Globalisierung ist unser Schicksal. Bisher haben wir die Globalisierung ganz gut gemeistert. Wir haben ein Technologieangebot, das weltweit nachgefragt wird. In bestimmten Bereichen, zum Beispiel bei der Energieeffizienz, sind wir anderen Länden weit voraus. Das ist eine Riesenchance für uns. Wir können uns nicht nur mit Deutschland zufrieden geben, dafür sind wir zu spezialisiert.
:u!: Und warum ist Globalisierung nun gut für uns?
Wittenstein: Vergleichen Sie es mit dem Sport: Wenn ich gegen eine Weltmannschaft antrete, dann muss ich trainieren, leistungsstark sein, dem Wettbewerb gerecht werden – das macht mich stärker. Wenn ich aber immer nur gegen Kreisliga-Mannschaften spiele, werde ich nicht in die Europaliga aufsteigen. Ich muss mich diesen Herausforderungen stellen. Nur so kann ich die Leistungsstärke bringen, die wir brauchen, um unseren Wohlstand zu sichern.
Der Gründer: „Sie brauchen eine gewisse Unverfrorenheit“
:u!: Themenwechsel: Sie haben in den 70er Jahren selber ein Unternehmen gegründet, die Teforma GmbH, kurze Zeit später haben Sie das Unternehmen Ihres Vaters übernommen. Was war leichter – gründen oder nachfolgen?
Wittenstein: Ich würde sagen, keines. Beides hat seine Herausforderungen. Der Unternehmensgründer hat es vielleicht etwas einfacher, weil er alles selber aufbauen kann, er weiß alles, er kennt alle Details, er hat eine kleine Mannschaft, mit der er verwachsen ist. Wenn man ein Unternehmen übernimmt, dann hat man bestehende Strukturen – und das Eigenleben dieser Strukturen kennen Sie oft nicht. Sie haben dann zwei Möglichkeiten: Entweder Sie machen so weiter oder Sie krempeln das Unternehmen um. Doch dazu bedarf es immer der tiefen Kenntnis des Unternehmens. Das Unternehmen, das ich übernommen habe, war nicht groß, da konnte man das einigermaßen schnell machen. Bei größeren Unternehmen wird es schwieriger.
:u!: Was ist aus Teforma geworden?
Wittenstein: Ich habe 1983 meinen Anteil verkauft, das Unternehmen ist wieder geschrumpft und hat sich inzwischen als Ein-Mann-Unternehmen etabliert. Mein damaliger Partner ist damit zufrieden – das muss man akzeptieren. Jeder Unternehmer ist unterschiedlich, es gibt nicht nur den, der vorprescht und was Großes aufbauen will. Sondern auch den, der sagt, ich hab eine bestimmte Größenordnung erreicht und bin zufrieden. In einer Gesellschaft braucht man die vielfältigen Strukturen. Es kann ja nicht jeder das gleiche machen wie ich.
:u!: Welche persönlichen Eigenschaften sind Ihrer Meinung nach wichtig, welche braucht man, um erfolgreich zu sein?
Wittenstein: Sie brauchen viel Selbstbewusstsein und eine gewisse Unverfrorenheit, um überhaupt anzufangen. Denn wenn Sie in einen neuen Markt hineingehen, liegt vor Ihnen ein großes Feld des Nichtwissens, Sie sind ja kein allwissender Jungunternehmer. Deshalb müssen Sie mit Mut zum Risiko und Mut zur Unvorhersehbarkeit in das Rennen einsteigen. Dafür brauchen Sie Selbstvertrauen. Es läuft nicht immer alles glatt, es geht auch vieles schief. Insofern müssen Sie auch gute Nehmerqualität haben. Sie müssen aus Fehlern lernen können, aber Sie müssen sie genauso gut entsorgen können. Fehler dürfen nicht weiter an Ihnen fressen.
:u!: An welche Fehler denken Sie da in Ihrer eigenen Geschichte?
Wittenstein: Als ich Teforma gegründet habe, habe ich eine Marktentwicklung komplett übersehen. Es gab einen Technologiewandel – vom Tiefziehen hin zum Spritzgießen – den weder ich noch mein Partner damals realisiert haben.
:u!: Und aus diesem Fehler haben Sie offenbar gelernt.
Wittenstein: Ja. Als ich das Unternehmen meines Vaters übernommen habe, habe ich viel genauer auf den Markt geschaut. Was tut sich da, was können wir, auf welche Fähigkeiten können wir aufbauen?
Der Innovator: „Getriebe allein sind zu wenig“
:u!: Sie haben sich von den Nähmaschinen verabschiedet und sich auf spielarme Planetengetriebe konzentriert. War dieses technologische Wissen darüber schon in der Firma Ihres Vaters vorhanden?
Wittenstein: Nein, das habe ich mir selbst angeeignet und mir die richtigen Leute gesucht, mit denen ich das umsetzen konnte.
:u!: Also eigentlich wieder eine Unternehmensgründung…
Wittenstein: Ja. Die Übernahme der Firma meines Vaters war eigentlich eine Neugründung, wenn man so will. Mit dem alten Geschäft wären wir untergegangen.
:u!: Sie sind nicht bei den spielarmen Planetengetrieben stehengeblieben, sondern haben weiter auf Innovation gesetzt. Warum?
Wittenstein: Wir wussten, dass Getriebe alleine zu wenig sind, dass wir dem Kunden, der eine schnelle Positionierung und eine genaue Bewegungsführung braucht, einen ganzen Korb an Möglichkeiten bieten wollten. Wir haben das Themenfeld breiter aufgestellt, unseren Weg breiter gemacht.
:u!: Die beherrschte Bewegungsführung – ist das der rote Faden, der sich durch ihre Firma zieht?
Wittenstein: Ja, das kann man als roten Faden bezeichnen, egal ob wir über Motoren, Getriebe, Sensorik oder Elektronik reden.
:u!: 2008 haben Sie die Mehrheit am Preisträger des Deutschen Gründerpreises 2008 in der Kategorie Aufsteiger, der Attocube Systems AG übernommen, einer Firma, die Stellmotoren für die Nanotechnologie-Forschung produziert. Wie passt die in Ihr Portfolio?
Wittenstein: Bei der Attocube Systems AG geht es ebenfalls um eine ziemlich beherrschte Bewegungsführung – aber eben im Nanobereich. Mit Hilfe der Stellmotoren, die in Mikroskope eingebaut werden, können Sie einzelne Atome kontrolliert bewegen und zu neuen Strukturen zusammensetzen.
Der Engagierte: „Wir brauchen mehr Eigeninitiative“
:u!: Als Präsident des VDMA haben Sie einen Überblick über Innovation in Deutschland bekommen. Wie ist denn der Stellenwert von Innovation aktuell?
Wittenstein: Der Stellenwert hat sich auf jeden Fall in den letzten zehn Jahren verbessert. Das Bewusstsein, dass wir nur durch permanente und manchmal auch sprunghafte Innovationen unseren Vorsprung erhalten können, dieses Bewusstsein hat sich in der Breite durchgesetzt. Auch in der Politik wird das inzwischen als zentrales Thema gesehen. Aber die Frage ist, ob das in allen gesellschaftlichen Schichten schon angekommen ist.
:u!: Wo müsste das denn noch ein bisschen mehr durchsickern?
Wittenstein: Zum Beispiel in den Schulen. Kinder müssen ihre Welt entdecken können, auch in der Schule. Wir brauchen viel mehr Eigeninitiative und Hilfe zur Eigeninitiative. Das Bildungssystem ist noch sehr stark auf Wissensvermittlung ausgerichtet. Natürlich ist Grundlagenwissen notwendig, aber daneben brauchen Sie Anwendungswissen. Und beides muss zusammenpassen.
:u!: Wenn Ihnen eine gute Fee ermöglichen würde, eine technisch aktuell nicht umsetzbare Innovation in die Realität umzusetzen, welche wäre das?
Wittenstein: Mein Luftantrieb. Das wäre schön, wenn ich ohne Ressourcen- und Energieverschwendung die Aufgaben einer beherrschten Bewegung umsetzen könnte. Ich weiß, dass das ein unerfüllbarer Traum ist. Trotzdem müssen wir immer wieder darüber nachdenken, wie man mit einem minimalen Ressourceneinsatz eine Aufgabe erfüllen kann. Je weniger Ressourcen ich für den Wohlstand der Welt brauche, umso vorteilhafter ist es für das Zusammenleben der Menschen.
Der Erfolgreiche: „Ein Unternehmen ist keine mathematische Formel“
:u!: Wachstum ist ja gemeinhin durch Ressourcen begrenzt. Ihr Umsatz ist in den vergangenen Jahren nahezu exponentiell gewachsen. Sie erwirtschafteten im Geschäftsjahr 2002/03 einen Umsatz von 85 Mio. Euro, aktuell sind Sie bei 170 Mio. Euro. Wie managt man so ein Wachstum?
Wittenstein: Jeder Organismus – und ein Unternehmen ist auch ein Organismus – hat eigene natürliche Wachstumsgrenzen. Bei Unternehmen kann man Strukturen immer wieder neu definieren, so dass die Systemgrenzen gedehnt werden und wir in diesen Grenzen weiter wachsen können. Man muss sich immer wieder einen neuen Anzug verpassen. Wenn man das nicht macht, dann kracht es am Ende, der Anzug reißt komplett auseinander und hat nicht nur ein kleines Loch. Denken Sie an den Burnout. Wenn es dazu kommt, ist die Kraft nicht nur ein bisschen weniger, sondern sie ist ganz weg.
:u!: Wie dehnen Sie die Grenzen, damit weiteres Wachstum geht?
Wittenstein: Ein Unternehmen kann man gestalten, man kann es umstrukturieren. Sie können zwar nicht sagen, ich nehme meinen Kopf und packe ihn unter den Arm. Aber ich habe die Möglichkeit, eine andere Aufteilung zu machen, ich delegiere oder ich hole mir neue Fähigkeiten und Qualifikationen in mein Unternehmen, um so den nächsten Wachstumsschritt zu machen.
:u!: Wo ist denn Ihre aktuelle Wachstumsgrenze?
Wittenstein: Wir sind jetzt gerade dabei, diesen Sprung in die nächste Stufe zu machen. Ein Unternehmen ist keine mathematische Formel. Aber ich spüre, dass wir bei unserer aktuellen Größenordung von 170 bis 200 Millionen Euro Umsatz mit dem bestehenden System an eine Grenze stoßen. Wir müssen uns neu erfinden und definieren.
:u!: Wie erfindet man sich neu, wenn man schon 200 Millionen Euro Umsatz macht?
Wittenstein: Meistens werden nur die Produkte im Vordergrund gesehen. Da meint man, ein neues Produkt anbieten zu müssen, um den nächsten Sprung des Wachstums zu machen. Das ist richtig, aber nur die halbe Antwort. Denn gerade bei den Innovationen geht es nicht nur um technische Innovation, sondern gleichzeitig um soziale Innovation. Sie müssen die Menschen dabei einbinden. Wo wollen Sie hin, welche Qualifikationen brauchen Sie in Zukunft? Die Qualifikationen von Mitarbeitern können Sie nicht beliebig einkaufen, da müssen Sie schon ein bisschen im Voraus denken.
Der Frauenversteher: „Man muss die Berufsbilder ändern“
:u!: Sie als Maschinenbauer sind nicht nur von der Produktseite her gezwungen, sich innovativ aufzustellen, sondern auch weil Sie die ersten sind, denen die hochspezialisierten Mitarbeiter ausgehen. Sie merken die demografische Entwicklung als allererste. Ist das der Grund, warum Sie so frühzeitig auf die Förderung der Frauen gesetzt haben?
Wittenstein: Mir geht es nicht nur darum, mit den Frauen quantitativ ein neues Potential zu erschließen, sondern auch qualitativ. Dieses Thema begleitet mich schon lange, weil ich immer der Meinung war, dass es nützlich ist, gemischte Teams zu haben. Das Spannungsfeld zwischen männlich und weiblich ist eine Quelle von Kreativität und Innovation. Vor 30 Jahren lag der Frauenanteil in unserem Unternehmen quasi bei Null. Die Sekretärin war weiblich und damit hatte sich das.
:u!: Wie haben Sie das geändert?
Wittenstein: Wir haben als erstes unsere Arbeitszeiten flexibilisiert. Als nächstes haben wir Teilzeit eingeführt. Das war ein mentaler Sprung, der nicht einfach gewesen ist. Es gab genug Einwände, dass mit Teilzeitarbeit gar nichts mehr laufen würde. Als das dann in den 90er Jahren gut funktioniert hat, haben wir noch feinere Zeitmodelle eingeführt, was dazu geführt hat, dass wir viel stärker auf die Bedürfnisse von Müttern eingehen konnten.
:u!: Das klingt alles relativ einfach…
Wittenstein: Das waren aber alles notwendige Lernprozesse. Bei diesen Themen haben Sie ja nicht nur Fürsprecher. Aber heute ist es relativ entspannt. Wir sind da noch nicht am Ende, aber wir sind auf einem guten Weg. In der heutigen Welt brauchen Sie ein paar stabile Grundlinien, die Ihnen eine gewisse Sicherheit verschaffen. Und das bieten wir, indem wir in diesem Bereich den Stress nicht noch erhöhen, sondern versuchen, den Druck rauszunehmen.
:u!: Wie geht’s weiter?
Wittenstein: Wir haben in diesem Prozess ganz klar Frauen ermutigt, sich im Ingenieurberuf zu engagieren. Um Frauen noch besser zu integrieren, muss man die Berufsbilder ändern. Der Ingenieursberuf entwickelt sich weiter und damit ergeben sich zusätzliche Chancen. Gemeinsam mit der Dualen Hochschule in Bad Mergentheim haben wir das Berufsbild des Vertriebsingenieurs entwickelt. Wenn wir die Inhalte für so ein Studium anders setzen, fühlen sich auch Frauen angesprochen.
:u!: Für Ihre Mitarbeiterförderung und -entwicklung sind Sie vielfach ausgezeichnet worden. Mal abgesehen von den Preisen: Warum machen Sie das?
Wittenstein: Ohne Mitarbeiter haben wir keine Chance. So wie wir unsere Produkte weiterentwickeln, wird man auch dieses System weiterentwickeln. Wir müssen auch viel aufgeschlossener sein gegenüber ausländischen Arbeitskräften. In Deutschland sind wir da nicht clever genug. So wie wir die Potentiale der Frauen erschließen müssen, so müssen wir auch die Potentiale hochqualifizierter ausländischer Mitarbeiter erschließen. Aber auch das wird ein Prozess sein, das kann man nicht erzwingen.
Der VDMA-Präsident: „Nicht mit der Brechstange“
:u!: Sind das Themen, die Sie als Präsident des VDMA in den vergangenen drei Jahren vorangetrieben haben?
Wittenstein: Das Thema ausländische Mitarbeiter diskutieren wir intern, aber alles braucht seine Zeit. Sie können das nicht mit der Brechstange erzwingen, da zerstören Sie zu viel. Manchmal muss man sich allerdings fragen, ob wir nicht zu wenig Druck machen. Dass die Herausforderungen vor denen wir stehen, zu spät in der Gesellschaft und der Politik ankommen.
:u!: Wie wichtig ist das gesellschaftliche Umfeld für Sie als Maschinenbauer?
Wittenstein: Wir müssen als Industrie in der Gesellschaft tief verankert sein, denn wir brauchen den Willen dieser Gesellschaft in Form von Mitarbeitern. Eine Gesellschaft hat gewisse Vorstellungen davon, was wichtig und was weniger wichtig ist. Wenn die Dinge, die wir tun, nicht mehr wichtig sind für die Gesellschaft – was machen Sie dann? Wenn in der Gesellschaft keine Neugier mehr vorhanden ist, keine Leistungsbereitschaft, kein technisches Interesse – dann können wir nicht davon ausgehen, dass wir weiter erfolgreich sind.