Aug. 2010 – „Wenn Du nicht irrst, kommst Du nicht zu Verstand“
Dieses Goethe-Zitat sollte in jedem Unternehmen am schwarzen Brett hängen und der Start für eine neue Fehlerkultur in der Firma sein. Denn klar ist: Fehler lassen sich nie ganz vermeiden.
Fehler? Machen wir nicht! Egal ob bei der Loveparade in Duisburg, dem Einsturz des Stadtarchivs in Köln oder den unendlichen Kostensteigerungen öffentlicher Bauten wie der Hamburger Elbphilharmonie: Schuld sind immer die anderen. „Menschen stecken eine Menge Energie in den Versuch, Fehler zu vertuschen“, sagt Professor Dr. Michael Frese von der Leuphana Universität in Lüneburg. Der Wissenschaftler beschäftigt sich seit über 20 Jahren mit der Fehlerkultur in Unternehmen. Die wichtigste Erkenntnis seiner Forschung: „Fehler lassen sich nie ganz vermeiden, sie passieren! Man muss lernen, mit ihnen umzugehen.“
Fehlerprävention versus Fehlermanagement
In der Wissenschaft unterscheidet man zwischen Fehlerprävention und Fehlermanagement. Beides zusammen kennt man unter dem Begriff „Qualitätsmanagement“, ein Begriff, der mit Modellen wie Kaizen, Six Sigma oder Total Quality Management verfeinert wurde. „Alle modernen Methoden beschäftigen sich nicht mit dem aussichtslosen Versuch einer Fehlervermeidung“, so Jochen Kienbaum von der gleichnamigen Unternehmensberatung. „Im Vordergrund aller Ansätze steht die Behandlung von Fehlerkonsequenzen und dem damit einhergehenden Lernen“. Es geht also nicht darum, auf gar keinen Fall einen Fehler zu machen, sondern darum, aus einem Fehler zu lernen – und ihn kein zweites Mal zu machen.
Trotzdem setzten die meisten Unternehmen vor allem auf den Bereich der Fehlerprävention: Fehler sind etwas Böses, sie dürfen nicht passieren. Und wenn doch, beginnt das Karussell der gegenseitigen Schuldzuweisungen. Fehler werden dabei schnell emotionalisiert. Der Chef regt sich auf, macht dem Mitarbeiter Vorwürfe. Und schon fühlt sich der Mitarbeiter wie ein Kind, das von einem Erwachsenen gemaßregelt wurde, ist selber wütend und würde am liebsten trotzig alles hinschmeißen. Eigentlich kein Wunder, wenn nach solch einem Vorgang die Produktivität leidet.
Mit Fehlermanagement das Ergebnis verbessern
Den Begriff des Fehlermanagements hat Michael Frese Anfang der 90er Jahre in die Debatte eingeführt und seitdem durch eine Vielzahl empirischer Untersuchungen auf solide wissenschaftliche Füße gestellt. Seine Studien zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen dem wirtschaftlichen Ergebnis eines Unternehmens und der vorhandenen Fehlerkultur gibt. Um rund 20 Prozent – so die Schätzungen – können Unternehmen ihre Profitabilität steigern, wenn sie Fehlermanagement einführen. Nachvollziehbar: Denn Mitarbeiter, die nicht ständig Angst haben müssen, für ihre Fehler sanktioniert zu werden, sind experimentierfreudiger und innovativer. Wenn ein Fehler passiert, müssen sie sich nicht lange darüber ärgern, sie müssen weder Zeit noch Energie ins Vertuschen stecken und sie machen nicht vor lauter Stress über den ersten Fehler gleich den zweiten und dritten hinterher.
Wie genau funktioniert nun Fehlermanagement? „Auch wenn man Fehler nicht vollständig vermeiden kann – versuchen muss man es auf jeden Fall. Fehlerprävention ist eine sehr sinnvolle erste Strategie“, schränkt Michael Frese das Konzept der großen Freiheit ein. Fehlermanagement bedeutet also:
1. Fehler vermeiden
2. Negative Fehlerkonsequenzen verhindern. Der Fehler ist passiert, aber noch hat er keine Auswirkungen. Beispiel: Der Pilot macht einen Fehler, der Copilot muss ihn so schnell wie möglich darauf aufmerksam machen, um den Absturz – die negative Fehlerkonsequenz – zu verhindern.
3. Schnelle Reaktion. Der Fehler ist passiert, es gibt bereits erste Auswirkungen, die sich aber schnell beheben lassen. Beispiele: Die Klimaanlage eines ICE versagt, am nächsten Bahnhof steht ein Ersatzzug bereit. Oder: Die neue Führungskraft passt nicht ins Unternehmen, einige Entscheidungen lassen sich nicht mehr rückgängig machen – aber nichts spricht dagegen, den Arbeitsvertrag so schnell wie möglich wieder aufzulösen.
4. Hinterfragen. Warum ist der Fehler passiert? Und nicht nur einmal „warum“ fragen, sondern fünfmal. Nur so kommt man der eigentlichen Ursache auf den Grund, die manchmal – nicht immer – im System begründet ist.
5. Lernen. Verstehen, wie es zu dem Fehler kommen konnte und dieses Verständnis so verinnerlichen, dass der Fehler kein zweites Mal gemacht wird.
6. Kommunizieren. Es nützt nichts, wenn nur derjenige, der den Fehler gemacht hat, daraus lernt. Ein gutes Fehlermanagement fördert eine Kultur, in der über Fehler geredet werden darf, in der das Wissen darüber geteilt wird und in der man sich gegenseitig hilft, wenn Fehler entdeckt werden.
Fehlerkultur in Deutschland und den USA
Zum Glück hat sich die Fehlerkultur hierzulande in den vergangenen 25 Jahren geändert. Frese: „Als wir 1984 mit Fehlerforschung angefangen haben, hat im Prinzip jeder Betrieb von sich behauptet, keine Fehler zu machen. Das passiert heute seltener. Trotzdem stellen Fehler immer noch etwas sehr Unangenehmes dar, viele möchten nicht darüber reden.“
Geradezu beispielhaft dafür war eine Befragung der Wirtschaftwoche vor knapp zwei Jahren. Befragt nach ihren wichtigsten Fehlern antworteten viele Manager, dass sie den falschen Leuten vertraut hatten. Nicht sie selber hatten also den Fehler gemacht, sondern jemand anderes, dem sie dann dummerweise gefolgt waren. Nahezu zeitgleich stellte die amerikanische Business Week amerikanischen Managern die gleiche Frage – und die hatten kein Problem damit, einen Fehler zuzugeben und auch gleich die Konsequenzen und Learnings mitzuliefern. Wer noch Zweifel an der unterschiedlichen Fehlerkultur hat, betrachte einmal US-Präsident Barack Obama, der kurz nach seinem Amtsantritt offen eingestand, Fehler bei der Personalauswahl gemacht zu haben, und vergleiche ihn mit dem einen oder anderen deutschen Politiker, der seine Fehler so lange leugnet, bis man ihm das Gegenteil beweist.
Hierarchie verhindert Fehlermanagement
Auch Chefs sind nicht unfehlbar. Gerade bei Fluggesellschaften kann das fatale Folgen haben (siehe oben). Fluggesellschaften in den USA und Europa haben deshalb mit dem „Crew Ressource Management“ ein System entwickelt, das auf offene Kommunikation setzt und die Hierarchie zwischen Pilot und den anderen Besatzungsmitgliedern überwindet. Die Entscheidungen des Piloten galten lange als unanfechtbar; in der Ausbildung wurde kein besonderer Wert auf Teamwork gelegt. In einem Fall führte das dazu, dass sowohl Copilot aus auch Flugingenieur den Piloten nicht darauf aufmerksam machten, dass der Treibstoff ausging – und die Maschine daraufhin abstürzte.
Das Crew Ressource Management ist inzwischen Teil der Flugausbildung; die Bedeutung menschlichen Versagens bei Flugzeugunfällen hat sich in den USA seitdem von über 70 auf unter 30 Prozent verringert, so Jan U. Hagen, Dozent an der European School of Management and Technology (ESMT). Und auch zu diesem Fehlermanagementsystem gehören wieder die altbekannten Aspekte: Fehlerakzeptanz, Sanktionsfreiheit, Kommunikation, Reflexion und Lernen.
Natürlich ist es ein schmaler Grat zwischen unvermeidlichen Fehlern und Inkompetenz. Deshalb ist es so wichtig, dass jeder Fehler unmittelbar nach seinem Auftreten analysiert wird und die entsprechenden Rückschlüsse für die Fehlerprävention gezogen werden. Ein Atomkraftwerk kann es sich nicht erlauben, dass dort Fehler aus Inkompetenz gemacht werden. „Im Bereich der Fehlerprävention sind die Atomkraftwerke weit vorne. Das Vier-Augen-Prinzip, doppelte Eingaben und Sicherheitstechnik, die sich nicht ausschalten lässt, sind Standard“, weiß Michael Frese. „Aber im Bereich des Fehlermanagements könnten sie mehr machen“. Wenn ein Fehler passiert, wird auch hier gerne erst verharmlost, abgestritten und die Schuld auf andere geschoben.
Wer Fehler regelmäßig mit kühlem Kopf aufbereitet, entwickelt eine Kultur, in der kontinuierlich dazu gelernt wird und in der niemand Sanktionen wegen eines Fehlers fürchten muss. Denn nichts wäre schlimmer, als wenn sich in einem Unternehmen eine Kultur entwickelt, in der aus Angst vor Fehlern niemand mehr innovativ handelt. Oder, um es mit Goethe zu sagen: “Wenn Du nicht irrst, kommst Du nicht zu Verstand.“
Fazit
Unternehmer, die erst vor kurzem gegründet haben, sind in einer idealen Lage, ein vernünftiges Fehlermanagementsystem ohne großen Aufwand einzuführen. Zum einen machen sie aus Mangel an Erfahrung und weil sie ständig neue Aufgaben bewältigen müssen, naturgemäß mehr Fehler als die alten Hasen. Zum anderen probieren sie viel aus, sind experimentierfreudiger – und schaffen sich damit selbst die idealen Bedingungen, um Dinge auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Michael Frese empfiehlt diesen Unternehmern, Korrekturschleifen einzubauen. „So eine Schleife kann die abendliche Reflexion über die Entscheidungen des Tages sein, aber auch die Diskussion mit anderen“, sagt Frese. „Unternehmer sollten ihre Angestellten auffordern, Fehler zu benennen, nicht nur die eigenen, sondern auch die des Chefs.“ Das ist doch mal ein gutes Vorbild, wenn der Chef sagt: „Ich mach auch Fehler, sagt sie mir bitte – und wenn möglich, korrigiert sie gleich mit!“